На текущий момент многие российские предприятия стараются переложить системы управления западных предприятий на российский манер и внедрить программы, влияющие на среду функционирования процессов, а не на сами факторы, обуславливающие результативность процессов. Зачастую, при использовании одних и тех же инструментов формирования идентичного процесса в разных средах может привести к принципиально различному результату.
Как пример, можно привести правила организации производственных процессов в европейских и азиатских странах. В Европе оптимизацией считается организация производства таким образом, чтобы максимальное количество процессов были управляемы одним специалистом. В азиатских странах – напротив, в связи с большим количеством дешевой рабочей силы, процессы стараются разграничить на зоны ответственности и назначить несколько специалистов на один процесс. В российской реальности ни одна из подобных схем не применима в полном объёме, как ее пытаются применить руководители предприятий. Немаловажная задача руководителя – не просто отдать приказ о внедрении той или иной программы на предприятии и обязать с помощью этой программы достичь им же и установленных параметров результативности, а оценить применимость идеи детализировано и оценить последствия до внедрения. Общеизвестные MRP-программы, схема JiT и Кайдзен могут принести результаты на предприятии, чья продукция массовая и производственный процесс непрерывен, в таких случаях данные программы действительно позволяют достичь желаемого эффекта.
Соответственно основными чертами представления реинжиниринга на предприятиях в Российской Федерации являются:
- отсутствие адаптации программ реинжиниринга, выбранных для своего предприятии к условиям и среде осуществления предпринимательской деятельности предприятия;
- отсутствие должного финансирования и приоритетности программ реинжиниринга в случае развертывания значительного в части затрат трансформационного комплекса на предприятиях небольшого размера;
- закрепление результатов нуждается в дополнительном контроле, иначе персонал предприятий подобно саморегулирующейся системе вернет все процессы к первоначальному состоянию;
- две крайности – или полное игнорирование человеческого фактора и персонала, или напротив, попутка провести реинжиниринг без ущемления прав или изменения привычек сотрудников департаментов;
- поскольку реинжиниринговые мероприятия не должны быть растянуты во времени, на российских предприятиях это требование выполняется следующим образом: государственные или муниципальные предприятия обычно распределяют данные мероприятия не более чем на год, так как бюджетное финансирование не переходит на следующий год, а коммерческие предприятия стараются минимизировать сроки в связи со скорейшей окупаемостью инвестиций и достижения положительного значения показателя NPV по проекту.
Для успешного внедрения трансформационного комплекса реинжиниринговых мероприятий и достижения ожидаемой результативности необходимо следование технологии механизма организационного реинжиниринга. В противном случае предприятия промышленности Российской Федерации не только повторяют ошибки, уже пройденные, систематизированные и в большей части локализованные зарубежными компаниями, но и усугубляют последствия.
Теперь рассмотрим важный вопрос представления программы организационного реинжиниринга предприятия промышленности России с филиалами полистранового дислоцирования.
При этом рассмотрении число филиалов и наличие в них внутренних подразделений не имеет значения, т.к. представление должно быть универсальным.
Может иметь место две версии представления программы организационного реинжиниринга:
— базовая, в контексте которой рассматриваются только сами организационные трансформации;
— расширенная, в контексте которой наряду с базовой программой организационного реинжиниринга вводится конкретизация по реализационным и обеспечительным мерам и мероприятиям.
Базовую программу организационного реинжиниринга (организационных трансформаций) представим в виде следующего временно́го кортежа для некоторого момента времени t:
Tr(t) = {{OTi({tнач.i, tкон.i, Di}; i∈[1, N]},
где OTi – оператор i-ой типовой организационной трансформации из числа описанных выше в данном подразделе;
tнач.i – начальный момент времени осуществления i-ой организационной трансформации;
tкон.i — конечный момент времени осуществления i-ой организационной трансформации;
Di – множество задействованных в осуществлении i-ой организационной трансформации подразделений, включая филиалы;
N – число организационных трансформаций на периоде управления.
Естественно программа организационного реинжиниринга (организационных трансформация) должна пересматриваться в некоторые моменты времени. Эти моменты времени носят спорадический характер.
Моменты инициирования пересмотра программы организационного реинжиниринга и моменты организационных трансформаций могут быть обусловлены:
— изменениями законодательства Российской Федерации и стран дислоцирования филиалов;
— изменениями учредительных документов предприятия промышленности, осуществляемыми участниками предприятия;
— инициативами дирекции предприятий;
— инициативами администрации подразделений – в первую очередь филиалов;
— законными требованиями органов государственного и муниципального управления России и стран дислоцирования зарубежных филиалов.
Список литературы
- Дмитриев О.Н. Системный анализ в управлении. Научное и учебное издание (Пятое переработанное и дополненное издание), с.73 // М: МАИ. Информационно-издательский центр, 07.02.05г.
- Захарова Л.Ф., Новиков С.В. Стратегические изменения в крупномасштабных организационно-экономических системах: обоснование и реализация // Электронный журнал «Труды МАИ». 2012. № 53.
- Зуев А.А. Определение характера среды осуществления механизма организационного реинжиниринга транснациональными предприятиями в рамках корпоративной группировки. М.: ЭМСУ — Экономика и менеджмент систем управления, 2(12),2014
- Тихонов В.А., Новиков С.В. Основные механизмы стимулирования и регулирования инновационной деятельности в России. Евразийский союз ученых. 2015. № 12-2 (21). С. 132-135.
- Новиков С.В. Национальная экономика как крупномасштабная организационная социально-экономическая система (КОСЭС). В сборнике: Экономическая политика: на пути к новой парадигме Пятнадцатые Друкеровские чтения: Материалы международной научно-практической конференции: в 2-х томах. Под редакцией: Р.М. Нижегородцева, А.И. Тихонова, Н.В. Финько. 2013. С. 138-146.[schema type=»book» name=»Представление организационного реинжиниринга высокотехнологичного предприятия России и его филиалов» description=»В статье выделены основные черты представления реинжиниринга на предприятиях в Российской Федерации. Описаны предпосылки создания облика базовой программы организационного реинжиниринга, в том числе для предприятий промышленности России с филиалами за рубежом.» author=»Новиков Сергей Вячеславович, Зуев Андрей Андреевич» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2016-12-20″ edition=»euroasia-science_28.04.2016_4(25)» ebook=»yes» ]