Реинжиниринг маркетинговых бизнес-процессов

В настоящее время существуют два основных подхода к управлению бизнесом. Первый, названный позадачным, исторически появился раньше и основан на функциональной модели управления. Характерной чертой этой модели является выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей в соответствии с целями и функциями управления.

Все большее распространение получает процессный подход к управлению, который базируется не на управлении отдельными структурными подразделениями, а бизнес-процессами. Эти бизнес-процессы связывают воедино деятельность структурных подразделений, задействованных в производстве конечного продукта или услуги.

Интуитивно под процессом мы понимаем некоторый поток работ, переходящих от одного работника к другому или от одной структурной единицы к другой, необходимых для создания экономически значимого объекта. Международные стандарты качества серии ISO 9000 дают следующее определение: [1]

«процесс (process): совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.

В настоящее время не существует единого устоявшегося определения понятия бизнес-процесс. Различные авторы по-своему определяют этот термин, хотя сущность остается одной и той же.

Нордсик, один из первых авторов, предложивший идею переориентации структуры предприятия на процессы, определил бизнес-процесс как особый процесс, служащий осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности.

Хаммер и Чампи определяют бизнес-процесс как организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат [2]. Существенными являются следующие факты:

бизнес-процесс – это комплекс действий;
действия, включаемые в процесс, взаимосвязаны и организованы и только в совокупности дают требуемый результат;
получаемый результат имеет ценность для клиента.

В процессном подходе принято различать следующие виды бизнес-процессов:

основные, обеспечивающие выпуск продукции, выполнение работ и оказание услуг, реализация которых позволяет бизнес-системе получать доход;
управления и планирования, цель которых – эффективное управление и планирование получения дохода при реализации основных бизнес-процессов;
логистические, обеспечивающие доставку сырья, материалов, ресурсов в нужное время в место выполнения бизнес-процесса;
преобразования, выполняемые в ситуациях, когда достижение цели невозможно без изменения действующих бизнес-процессов.

Процессный подход управления бизнесом не обошел и такую важную часть менеджмента компании как управление маркетингом. Представление маркетинга как динамического процесса, осуществляемого в ходе создания ценностей и взаимного обмена можно найти у Ф. Котлера (социальный и управленческий процесс), у Я. Гордона (процесс создания новых ценностей в маркетинге партнерских отношений), у П. Дойля (процесс максимизации доходов акционеров).

Деятельность фирмы по производству продукции, выполнению работ или оказанию услуг может быть представлена как некоторый глобальный бизнес-процесс, включающий в себя:

изучение существующих потребностей потребителей или формирование новых;
производство продукта (продукции, работы, услуги), удовлетворяющего потребностей потребителей, и создание добавочной стоимости;
повышение эффективности маркетинговых действий с целью сохранения или упрочения своих конкурентных преимуществ.

Т.о. можно констатировать, что содержание процессного подхода полностью соответствует содержанию маркетинга.

Как было отмечено ранее, бизнес-процесс ориентирован на конкретного потребителя. Продукт, работа или услуга, полученная на выходе, предназначена для конкретных потребителей, которые и определяют ее ценность для себя. Если продукция просто никому не нужна, тогда и процесс становится бесполезным. И чтобы глобальный бизнес-процесс не оказался бесполезным менеджмент компании должен использовать маркетинговые бизнес-процессы.

Маркетинговые бизнес-процессы обладают рядом особенностей:

они, как правило, не создавая добавленной стоимости, чрезвычайно важны для бизнеса, потому что определяют направления деятельности компании, ее финансовые результаты (например, за счет правильной ценовой политики или объемов производства, соответствующих требованиям рынка), стратегию развития бизнеса;
их выход в большинстве случаев нематериален, потому что результаты маркетинговых бизнес-процессов – это идеи, рекомендации, отчеты о состоянии рынка; предложения по проведению рекламных кампаний или промоакций;
для ряда маркетинговых бизнес-процессов характерным является участие двух сторон: продавца и покупателя (поставщика и потребителя), взаимный обмен ценностями и достигаемое при этом удовлетворение потребностей обеих сторон. При этом действия и продавца, и покупателя направлены на удовлетворение конкретных потребностей последнего. Естественно, что при этом осуществляется удовлетворение потребностей и продавца;
маркетинговые бизнес-процессы в конечном итоге должны быть направлены на удовлетворение потребностей клиента компании. Удовлетворение качеством продукта или услуги, соразмерностью цены и получаемого качества, при этом под качеством понимают не только характеристики продукта (надежность, удобство, функциональность), но и общение с менеджером, и предпродажное обслуживание;
в настоящее время реализация маркетинговых бизнес-процессов, начиная от исследования рынка и кончая организацией работы с клиентами, невозможна без информационных технологий.

Отвечая на вопрос: «Что такое реинжиниринг?», М. Хаммер и Д. Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» неформально определяют его «как отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги предоставлению ценностей клиенту».

В конце прошлого века начала падать эффективность компаний. И причиной была не лень сотрудников, не неумение руководителей работать. Причиной неуспехов стало то, что раньше было причиной успехов: разделение труда. Форд применил его в производстве, Слоун – в управлении. Но среда, в которых работают современные компании, изменилась. Изменения эти авторы определили как три «К»: клиенты, конкуренция, кардинальные изменения.

Компании, процветавшие в условиях массового производства, стабильности и экономического роста, оказались неприспособленными к успешному функционированию в среде, где три «К» требуют быстрой реакции и гибкости.

«Реинжиниринг — это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности. В этом определении содержится четыре ключевых слова» [2].

Принципиальный. В процессе реинжиниринга менеджмент компании должен задать себе главные вопросы о своей компании и своей работе: «Почему мы этим занимаемся? Почему мы это делаем таким образом?» Такие вопросы заставляют пересмотреть устоявшиеся представления. Часто эти представления оказываются устаревшими или ошибочными.

Радикальный. Радикальная перестройка предполагает отказ от существующих процедур и структур, внедрение новых способов выполнения работы. Радикальная перестройка компании, а не улучшение или совершенствование – суть реижиниринга.

Кардинальный. Реинжиниринг следует применять при необходимости решительных мер, когда нужно полностью убрать существующее и заменить его новым. Незначительных улучшений можно достичь и без реижиниринга, за счет «косметического ремонта».

Процессы. До сих пор большинство предпринимателей сосредотачивается на отдельных задачах, персонале, структурах, теряя из виду целое — процессы, в результате которых и создаются ценности для клиента.

Реижиниринг – это кардинальное изменение в бизнес-процессе, когда меняется модель организации работы (в данном примере часть работы по формированию заказа выполняет клиент). Не следует путать реинжиниринг с заменой программного обеспечения, когда на прежнюю модель организации работ накладываются новые информационные технологи, реорганизацией организационной структуры, улучшения качества, хотя в результате реинжинринга могут быть достигнуты и эти цели. Зачастую этот процесс никакого результата, кроме увеличения затрат не дает, и может быть сравним с переливанием прокисшего молока в новые бутылки.

Реинжинирингом следует заниматься в следующих случаях:

компания находится в состоянии глубокого кризиса, который может проявляться в различных формах, например массовом отказе клиентов от товаров или услуг компании;
текущее положение компании является удовлетворительным, но прогнозы на будущее неблагоприятны;
благополучная, быстрорастущая и агрессивная компания настроена на наращивание отрыва от конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ.

Подводя итог вышесказанному, можно констатировать, что объектом инжиниринга являются процессы, компании подвергают реинжинирингу не свои структурные подразделения, а работу, выполняемую персоналом этих структурных подразделений.

Реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется в соответствии со следующими принципами.

Горизонтальное сжатие процессов: несколько рабочих процедур объединяются в одну, рабочие места становятся многофункциональными.
Вертикальное сжатие процессов: исполнители самостоятельно принимают решения, тем самым повышается ответственность, заинтересованность и уровень самооценки работника.
Многовариантность исполнения процесса и, как следствие, высокая адаптивность к изменениям внешней среды.
Исполнение процесса в естественном порядке и там, где это целесообразно.
Минимизация количества проверок и согласований.
Единая точка контакта с клиентом.

Реинжинириг взаимосвязанных бизнес-процессов – это трудоемкая работа, требующая вовлечения всего персонала фирмы. Инициализация работ осуществляется высшим менеджментом компании как следствие идентификации проблем: снижение объема продаж, высокая текучесть кадров, увеличение простоев оборудования или запасов и, как результат, снижение показателей экономической эффективности. После осознания менеджментом компании необходимости реинжиниринга выделяются необходимые финансовые, людские, материальные и временные ресурсы и проводится разъяснительная работа среди персонала компании.

После внедрения новых бизнес-процессов важно организовать анализ достижения заданных значений показателей эффективности, чтобы принимать решения об адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

На этапе проектирования бизнес-процессов важно детально разработать технологию их реализации, чтобы достичь заданных значений установленных критериев эффективности. Для выбора конкретных технологий на этапе проектирования используют моделирование. Это позволяет еще до внедрения оценить эффективность бизнес-процессов и избежать ошибок проектирования.

Многие современные методологии моделирования бизнес-процессов базируются на методологии SADT (Structured Analysis and Desing Technique – метод структурного анализа и проектирования) и алгоритмических языках, используемых при разработке программного обеспечения.

Проектируя новые бизнес-процессы или выполняя реинжиниринг действующих бизнес-процессов, разработчик стремится сделать их эффективными, оптимальными. Но что значит оптимальный бизнес-процесс? Очевидно, что говоря об оптимальности, мы, во-первых, должны выбрать некоторый показатель, характеризующий качество бизнес-процесса. Во-вторых, значение этого показателя должно зависеть от каких-то других характеристик процесса, на которые накладываются ограничения, связанные с теми или иными условиями реализации. В-третьих, мы хотим, чтобы значение показателя, характеризующего качество процесса, было минимальным (максимальным) при данных ограничениях.

Если качество процесса оценить некоторым показателем Q, то значение его значение будет некоторой функцией от характеристик процесса X₁, X₂, …,X_n:

Q = f(X₁, X₂, …,X_n).

Теперь, чтобы сделать бизнес-процесс оптимальным необходимо, найти такую комбинацию значений X₁, X₂, …,X_n, при которой Q минимально (максимально). Естественно, в силу неизбежной ограниченности ресурсов значения X₁, X₂, …,X_n ограничены некоторыми условиями.

Для современной компании, оперирующей в условиях постоянных изменений, анализ параметров деятельности является ключевым успеха. Традиционно используемая компаниями для оценки своей деятельности система финансовых показателей, основанная на понятии прибыли и убытков, не может полностью описать существующую в компании ситуацию. Современные компьютерные технологии позволяют собирать информацию, которая дает большие возможности для анализа, нежели ранее. Поэтому были созданы различные методики, позволяющие оценить эффективность бизнес компании. Эти методики, как правило, некоторая комбинация традиционных системам финансовых показателей, не обладающих интегрированностью и детерминированностью, и нефинансовых показателей. Укажем на некоторых из них.

Управление на основе EVA. Основа концепции EVA – экономически добавленная стоимость (economic value added), которая определяется как разность между чистой прибылью после уплаты налогов и стоимостью капитала компании. Стоимость капитала компании определяется на основе ставки доходности капитала. Таким образом, EVA определяет насколько эффективнее деятельность компании, нежели продажа компании и передача капитала в другие проекты под некоторую ставку доходности.

По сути EVA – финансовый показатель, но методика расчета этого показателя допускает его декомпозицию на составляющие, построения дерева образования добавленной стоимости, контроля целей и определения ответственных.

Управление на основе анализа добавленной ценности [3]. Все бизнес-процессы компании можно разделить на две группы:

увеличивающие потребительскую ценность продукта;
не увеличивающие потребительскую ценность продукта.

Показатель увеличения ценности продукта может быть использован в качестве критерия оптимизации бизнес-процессов. «Ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт».

Величину добавленной ценности вычисляют по формуле:

AV = V2 – V1,

где:	AV —	величина добавленной ценности;
	V1 —	ценность продукта после обработки (после выполнения бизнес-процесса);
	V2 —	ценность продукта до обработки (до выполнения бизнес-процесса).

Методология Tableau of bord. Одна из первых комплексных методологий. Комплексная потому, что использует как финансовые, так и нефинансовые показатели. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей так, что на нижних уровнях используются нефинансовые показатели, которые не верхних уровнях преобразуются в финансовые. Кроме того, выделяют показатели стратегические и функциональные. На верхних уровнях используют стратегические показатели. Функциональные показатели оценивают результат конкретных бизнес-процессов и обязательно должны быть измеряемыми.

Методология BSC. Сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard) вобрала лучшие свойства предшествующих методологий. Важнейшим нововведением BSC стало разложение по четырем направлениям: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и персонала компании, и все четыре группы имеют одинаковую значимость. Методология делает упор на количественную оценку всех показателей. Вторым новшеством стали разработанные приемы формализации связей между показателями эффективности и стратегическими целями компании.

Временные и частные показатели. В последнее время стали появляться методологии, ориентированные на оценку отдельных сторон деятельности компании. Это связано, во-первых, с появлением большого количества быстрорастущих компаний. Во-вторых, малые компании не могли позволить себе внедрение, например, методики BSC. Эти показатели связывали, обычно, задачи анализа поведения клиентов и соотнесения их с доходами. Среди таких методик отметим методику наиболее значимых показателей, которые разрабатываются под конкретную проблему. Например, отчет, определяющий число покупок продукта по отношению к числу запросов о продукте в службу продаж или на сайте компании. В результате анализа продукт может быть отнесен к лидеру продаж или, наоборот, должны приниматься меры по стимулированию продаж.

Литература

ГОСТ ISO 9000-2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Межгосударственный стандарт системы менеджмента качества.
Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе/ М. Хаммер, Д. Чампи.- М.:Манн, Иванов и Фербер, 2011,-288 с.
Немировский И.Б. Показатели эффективности бизнес-процессов. [Электронный ресурс] — — статья в интернете[schema type=»book» name=»Реинжиниринг маркетинговых бизнес-процессов» author=»Комаров Павел Ильич, Слободич Анжела Николаевна, Шарай Виктория Викторовна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-04-05″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_30.04.2015_4(13)» ebook=»yes» ]

euroasia

Похожие записи