Рост нестабильности российской экономики в последние годы стимулирует руководителей организаций искать способы сохранения бизнеса, рынков, ключевых ресурсов. Прежде всего они начинают прибегать к типовым, «испытанным» методам: оптимизации затрат (и в значительной степени – за счет кадровых ресурсов), активизации продвижения своей продукции на рынках, запуску программ повышения лояльности клиентов, акцентированию внимания на продажах.
Однако, принятие управленческих решений в данных условиях требует серьезной диагностики ситуации в организации, причин начавшегося или грозящего экономического кризиса, и только после этого – поиска решений.
Мы разделяем точку зрения профессора Бернского университета Норберта Тома, который считает, что с экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей [7, с.13]. Том Н. выделяет три типа кризиса:
— кризис ликвидности — означает реальную потерю платежеспособности, поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена уйти с рынка;
— кризис успеха — характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.), причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике;
— кризис стратегии (он менее заметен), хотя положение организации в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии организации, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе [Там же].
Если организация вовремя не диагностировала стратегический кризис, ее неизбежно ждет кризис успеха даже тогда, когда внешняя среда является стабильной, а если и в этом случае она не приняла должных мер, то придется преодолевать кризис ликвидности.
В этой связи закономерно встает вопрос: а что это за меры, которые не только позволят избежать худшего, но и выровнять ситуацию?
Они включают в себя ряд действий и инструментов, учитывающих особенности поведения потребителей в условиях кризисной экономики. Остановимся на них подробнее.
В условиях кризиса потребитель сворачивает покупки товаров и услуг, имеющих высокую ценовую эластичность спроса (например, товаров длительного пользования, занимающих значительную часть в его расходах (с целью обеспечения определенной финансовой прочности своего бюджета) и переориентируется на более краткосрочные покупки, поэтому встает перед выбором, который затрагивает межотраслевые решения. Например: «Что купить: новый холодильник или новые ботинки своему ребенку?»
Отсюда – важный практический вывод: производителям в одной отрасли в кризис надо не ужесточать конкуренцию, а искать пути интеграции и кооперации друг с другом в борьбе «за кошелек потребителя», чтобы «противостоять» производителям товаров и услуг из других отраслей.
Жесткая конкуренция может заменяться «мягкой», предполагающей создание «пулов» для совместных закупок сырья и материалов, совместной транспортировки грузов, совместного продвижения продукции (например, «зонтичная реклама» — совместное продвижение нескольких марок/брэндов «под зонтом» более известной/известного) и др.
В кризисной экономике потребитель становится более рациональным и рачительным, на первое место выходит «homo economicus». Он уже не готов платить за функции, которые может выполнить сам, отказывается от дополнительных платных выгод и преимуществ покупаемого продукта, повышает требования к удовлетворенности покупкой (т.к. считает, что его верность продавцу в «трудные времена» требует дополнительного вознаграждения); готов к увеличению нематериальных издержек (например, затрат своего времени) для снижения издержек финансовых.
Все это требует перестройки в производстве и маркетинге:
- акцент в продвижении необходимо ставить на практическом функционале товаров или услуг, а не на эмоциональных ценностях («homo economicus» их практически не воспринимает);
- вместо снижения цен (чтобы потом не поднимать их и не терять потребителей) предлагать дополнительный функционал, позиционируя его как награду «верному» покупателю и повышение потребительской ценности предложений (бесплатные доставка, сборка, дополнительные консультации, обучение). Пример активного использования этого инструмента — подогрев хлебо-булочных изделий в магазинах, проведение бесплатного анализа потребностей в обучении целевой аудитории преподавателями и бизнес-тренерами и др.;
- выпускать упрощенные модели эконом-класса [1, с.22].
Как уже отмечалось выше, в кризисный период большинство руководителей начинают искать резервы экономии затрат. Наиболее распространенными способами этой экономии являются:
- снижение процентов от продаж;
- совмещение должностей;
- снижение или ликвидация доплат;
- выполнение ряда работ (ранее отдававшихся на сторону, например, подготовка рекламных буклетов) своими силами;
- поиск более дешевых способов рекламы при той же массовости охвата целевой аудитории;
- поиск более выгодных условий поставок, более дешевых источников достоверной информации и т.д.;
- автоматизация процессов;
- изменение графика работы (в том числе – введение неполного рабочего дня с уменьшением оплаты по соглашению с работниками);
- отпуска работников за свой счет;
- аутсорсинг ряда бизнес-функций организации;
- ресурсосбережение (например, энергосбережение) и др.
Все это – стандартные способы, за которыми бизнес не всегда видит иные возможности улучшить свое финансовое состояние – это поиск альтернативных способов использования уже имеющихся (и часто в кризис – временно простаивающих или недоиспользованных) ресурсов (в том числе – их вторичного использования), т.е. получение дополнительного дохода без дополнительных затрат. Среди этих способов:
- сдача в аренду (субаренду) свободных или простаивающих площадей, оборудования;
- «сдача в аренду» временно свободных сотрудников;
- доставка на свободных транспортных площадях своему или новому клиенту дополнительного груза попутно (за более низкую цену, чем у конкурентов);
- «попутная» продажа чужого товара (на своих площадях силами своих продавцов — без доплаты) за комиссионные;
- перепродажа уже использованной информации (например, результатов маркетинговых и социологических исследований, отчетов, проектных и конкурсных документов и т.п.);
- использование отходов (их продажа с утилизацией или без);
- установка на своей территории кофе-автоматов, банкоматов и т.д.;
- продажа под рекламу мест на своих транспортных средствах, зданиях, информационных носителях (например, на бумажных публикациях, квитанциях и т.п.)
- предоставление бесплатных консультаций по профилю деятельности в СМИ (как результат – бесплатный пиар и реклама за счет освещения собственного опыта);
- франчайзинговые и лицензионные соглашения (по передаче прав) и др. [Там же].
Эти методы уже используются, но недостаточно распространены.
Все вышеизложенное требует изменения подходов к управлению персоналом, интеграции в него инструментов маркетинга. Данный симбиоз отражает ключевую идею современного подхода к управлению персоналом — действующие и потенциальные сотрудники рассматриваются как клиенты организации или потребители рабочих мест, а значит, с ними необходимо выстраивать отношения по общеизвестному принципу: «клиент должен быть доволен!».
Данный подход получил название внутреннего или HR-маркетинга, цель которого сводится к формированию у сотрудников развитого мотивационного потенциала за счет создания привлекательных условий труда [4, с.220]. При этом применяется широкий спектр маркетинговых методов и технологий, наиболее важным из которых выступает комплекс маркетинга. Ключевые переменные маркетинга адаптированы с учетом специфики управления персоналом:
- 1Р – «Product» трансформируется в «работу», как «товар», потребляемый сотрудниками в организации с ее содержанием, функционалом, интен-сивностью, удобством рабочего места, режимом и условиями труда и т.д.;
- 2Р – «Price», «оплата труда» — это пакет всех выгод, которые получает сотрудник данной организации, система материального и морального стимулирования персонала;
- 3Р – «Place», применительно к теме этой статьи – организационная структура, как состав подразделений, перечень уровней управления, межфункциональные связи; скорость принятия решения, степень централизации, уровень регламентации деятельности и пр.;
- 4Р – «Promotion», политика продвижения в маркетинге и организационная культура в управлении персоналом, как метод определения ключевых ценностей организации, способов их трансляции, а также формирования эмоциональной «привязанности» персонала к месту работы [3, с.5].
Маркетологи, воздействуя на компоненты комплекса маркетинга, стремятся получить положительную ответную реакцию рынка, и таким образом решить центральную проблему современного маркетинга – привлечь лояльных клиентов. Аналогично, применяя концепцию внутреннего маркетинга, руковод-ство рассчитывает укомплектовать штат не только квалифицированными, но и лояльными специалистами, создать условия для их эффективного использования и развития.
Рассмотрим основные направления кадровой работы, которые способствуют развитию лояльности персонала:
- грамотная политика поиска и отбора персонала;
- постоянный мониторинг удовлетворенности сотрудников;
- развитие организационной культуры.
При поиске и отборе персонала рекрутеры часто акцентируют внимание на профессионализме, упуская из виду поведенческую компоненту, не проводят оценку, сможет ли соискатель встроиться в организационную культуру, соответствуют ли его личные качества тем ценностным ориентирам, которые культивируются у сотрудников.
При определении мотивации потребителя современные маркетологи руководствуются постулатами теории поколений, суть которой сводится к тому, что именно специфические ценности, а не возраст определяют характер поведения представителей различных поколений: как они общаются, развиваются, что и как покупают и пр. В настоящее время рабочие места между собой делят «неизвестное поколение» — тот, кто родился в период с 1963 по 1983 гг. и «поколение миллениум» или «поколение «У», чье рождение приходится на 1984-2003 гг. [6].
«Неизвестное поколение» отличает готовность к изменениям, важность иметь возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, неформальность взглядов, прагматизм, надежда на себя. Зачастую, это стабильные сотрудники, готовые поддерживать руководство.
В систему ценностей представителей «поколения «У» также включены такие понятия, как гражданский долг и мораль, ответственность, но при этом на первый план для поколения Y выходит немедленное вознаграждение. Молодые люди из этой плеяды ценят инновации и изменения. Особое значение для них имеет бренд потребляемых товаров и услуг, в том числе и бренд работодателя.
Второе направление работы нацелено преимущественно на уже работающих сотрудников. Мониторинг удовлетворенности персонала различными аспектами работы помогает определять факторы, снижающие привлекательность организации как места работы и своевременно реагировать на них. Оценку удовлетворенности можно проводить при помощи регулярного анкетного опроса. Укреплению лояльности персонала также будет способствовать регулярная «обратная связь» по итогам анкетирования: сотрудники должны почувствовать, что они способны влиять на различные аспекты жизни организации. Повторные исследования удовлетворенности позволят оценить, есть ли положительная динамика в восприятии персоналом организации, как места работы.
Еще одним направлением в работе по формированию лояльного персонала является развитие организационной культуры. Чтобы проверить, эффективна ли она, руководитель должен задать себе следующие вопросы:
- знают ли сотрудники ценности организации? Как их трактуют?
- насколько одинаково сотрудники понимают стратегические приоритеты развития организации?
- что является для сотрудников определяющим критерием при принятии решения (например, удержать клиента или отобрать из числа потребителей тех, с кем целесообразно работать, игнорируя остальных)?
Особенно важно, чтобы ценности не только были разработаны и закреплены документально, но и выступали этическим компасом, который подскажет сотруднику («новичку» или «старожилу»), как сформировать свое трудовое поведение, чтобы организация могла прийти к поставленной цели. Для достижения такого эффекта ценности необходимо культивировать: пропагандировать и подкреплять желательное поведение, накапливать и распространять корпоративные знания; развивать традиции и поддерживать их в организации и за ее пределами. Крайне важно, чтобы все постулаты организационной культуры ежедневно закреплялись через поведение руководства, в том числе — при формировании отношений с сотрудниками [2, с.35]. Именно практические действия руководства (поведение в критических ситуациях, критерии при распределении дефицитных ресурсов, определения вознаграждения и пр.) определяют силу и глубину организационной культуры, а декларируемые нормы и правила выступают только вторичными факторами.
Таким образом, современный руководитель даже в условиях кризиса должен создать комфортный внутренний мир организации, базирующийся на системе ценностей, способных привлечь, увлечь и удержать замотивированных сотрудников, которые, в свою очередь, вовлекут в круг поклонников организации ее клиентов.
Список литературы:
- Зимина И.В. В кризис спасет нестандартный подход// .DOC. Деловой журнал Консультант Коми. 2015. №7. с.20-23.
- Канева Ю.О. К клиенту – через лояльного сотрудника // .DOC. Деловой журнал Консультант Коми. 2016. №2. с.34-36.
- Кибанов А., Дуракова И. Организация маркетинга персонала// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. №11. с. 4-12.
- Лазарева Н.В., Фурсов В.А. Внутренний маркетинг как инструмент управления персоналом организации // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. 2012. № 2(31). с. 218-222.
- Нордстрем К, Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. Санкт-Петербург. 2005. – 219 с.
- Самоукина Н. Война поколений в российском бизнесе: молодняк или старики?// Business Excellence. № 6. 2014. с. 58-66.
- Том Н. Управление изменениями// Проблемы теории и практики управления. №1. с.13-19.[schema type=»book» name=»НЕСТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ – КЛЮЧ К УПРАВЛЕНИЮ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ!» description=»В условиях роста нестабильности среды руководители организаций начинают искать способы сохранения бизнеса, рынков, ключевых ресурсов. Наиболее типичными из них являются оптимизация затрат и активизация продвижения и продаж товаров (услуг). В статье раскрывается ряд иных способов как выживания, так и роста эффективности бизнеса за счет задействования альтернативных способов использования или дозагрузки существующих ресурсов, их вторичного использования; за счет интеграции бизнес-функций (более активного внедрения инструментов маркетинга в управление персоналом).» author=»Зимина Ирина Валериевна, Канева Юлия Олеговна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2016-12-28″ edition=»euroasia-science.ru_26-27.02.2016_2(23)» ebook=»yes» ]