Каждое событие, происходящее в организации, каждый бизнес — процесс можно рассматривать как единство и борьбу противоположностей. Соответственно, возникает необходимость изучения внутренних противоречий, разногласий, возникающих в процессе управления, планирования и реализации поставленных целей. Все элементы системы управления и планирования необходимо рассматривать с точки зрения взаимосвязей и взаимозависимостей.
Эмпирический этап изучения организационной структуры и системы управления их взаимосвязи и взаимозависимости внутри фирмы позволяет построить алгоритм модели процесса планирования.
Принималось во внимание, что организационная структура — это совокупность логически взаимосвязанных и взаимозависимых элементов целостной системы. К элементам системы, в данном случае, относим цели, задачи, людей, их труд, отдельные звенья аппарата управления, вступающие в различные взаимоотношения для решения поставленных задач. Структура управления подразумевает наличие горизонтального и вертикального уровней управления. Вертикаль, как правило, многоуровневая и обеспечивает власть. Горизонталь — одноуровневая и обеспечивает наличие подразделений их согласованность и координацию действий, в рамках этой структуры протекает процесс управления.
Рассматривая организационную структуру одной из крупнейших транспортных фирм, обслуживающих 21 иностранную авиакомпанию и 4 российских ( это около 600 рейсов в сутки) нетрудно было определить, что она относится к квазифункциональному типу. Характер основной деятельности фирмы, с её слабо меняющемся технологическим укладом, 65%-й долей производственных рабочих в общем числе занятых на производстве, 18-ю процентами «конторских» служащих, говорит о правильности выбора данного типа организационной структуры.
Основным недостатком квазифункиональной структуры является затрудненное движение информации. Это приводит к снижению скорости принятия управленческих решений. Обсуждение проблемы идет по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Кроме того, данная структура порождает «ведомственность» внутри фирмы. Это отражается на качестве принятых решений. Скорректировать ситуацию позволила усовершенствованная система процесса планирования, предложенная и реализованная в последствии на исследуемой фирме.
С учетом, всего вышесказанного, разработка алгоритма модели процесса планирования для фирмы, работающей на международном рынке, в сфере грузовых авиаперевозок, осуществлялась следующим образом:
Процесс формирования системы перспективного планирования разбили на ряд этапов:
- Выработали концепцию относительно будущей системы планирования, т.е. определились с желаемым ее состоянием;
- Приняли решение о создании департамента стратегического развития;
- Определили организационную схему отдела;
- Закрепили за работниками отдела функции по анализу внешней и внутренней среды и выработке стратегии;
- Обосновали состав затрат финансовых средств на реализацию вышеперечисленных мероприятий.
Рассмотрим эти этапы. Предлагаемая усовершенствованная система планирования представлена на рис.1. Поясним необходимость добавления этих блоков.
Анализ среды — исходный процесс стратегического управления. Это процесс изучения факторов, оказывающих прямое и косвенное воздействие на фирму. Один из действенных способов определения угроз и возможностей для фирмы. Этими факторами являются: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции и факторы социального поведения. Конкурентная среда анализируется по следующим компонентам: конкуренты, покупатели, поставщики, трудовые ресурсы и т.д. Анализ каждого из этих субъектов конкурентной среды ведется с точки зрения конкурентных возможностей и конкурентной силы. Анализ внутренней среды это анализ совокупного потенциала фирмы, тех внутренних возможностей, на которые может рассчитывать фирма, в конкурентной борьбе в ходе достижения поставленных целей, кроме того, он позволяет, в последующем, скорректировать цели и более точно сформулировать миссию. Миссия выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Цели преобразуют миссию в конкретные цели деятельности, они должны отвечать на вопросы «сколько» и «когда».
Генеральная стратегия необходима для достижения целей на уровне организации, функциональные стратегии – целей каждого функционального подразделения. Далее в соответствии с принятыми стратегиями, необходимо планировать мероприятия по развитию или сокращению производственного потенциала.
Таким образом, если не учитывать стратегические направления, фирма будет идти за информацией. Запаздывая в скорости принятия решения, теряя мобильность реакции на изменения рынка и потребности клиента, всё это необходимо для поддержания конкурентоспособности в будущем. В соответствии с инвестиционной программой разрабатывается годовой план технического развития, который относится уже к следующему уровню – тактическому. Таким образом, разработанные на год планы будут работать адекватно направлению развития предприятия. Результаты проведенного исследования показали, что в организации, оперативные планы разрабатываются исходя из новых прогнозов продаж, что вносит элемент формализма в технико-экономическое планирование. В предлагаемой системе тактические планы разрабатываются на год вперед, а не на предстоящий год. При этом соблюдается принцип непрерывности планирования, так как оперативные планы являются продолжением тактических планов. Поэтому на рис. 1 стрелки от оперативного планирования к планированию производства, ресурсов и технико-экономических показателей показаны пунктиром. В то же время стрелка от тактического к оперативному планированию сплошная, что говорит о соблюдении принципа приемственности планов.
Рис. 1. Алгоритм модели процесса планирования.
Система планирования тесно связана с маркетингом, информационной системой предприятия, контроллинговой деятельностью, бухгалтерским учетом и финансами, департаментом качества, технического развития и т.д.Блок стратегического контроля необходим для установления обратной связи, проведения анализа, учета, корректировок и принятия мер.
При совершенствования системы перспективного планирования, необходимо учитывать переход от разработанных стратегических альтернатив к стратегическому плану.
Ответственным за определение перспективных целей фирмы, за разработку и реализацию генеральной стратегии, а значит и перспективного плана, является генеральный директор фирмы. Гендиректор вырабатывает и согласовывает перспективные цели и плановые показатели, коллегиально, с правлением, обеспечивает соответствие текущей деятельности фирмы, выбранным ориентирам на перспективу. Таким образом, необходимо, чтобы методология перспективного планирования стала философией управления фирмы.
Нами предлагается наделить отдел перспективного планирования пятью функциями.
- формирование стратегического мышления на предприятии;
- сбор и анализ стратегической информации, необходимой для процесса целеполагания;
- организация работы по выработке генеральной стратегии фирмы;
- взаимосвязи работы подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий, а также осуществление координации перспективного и текущего планирования;
- осуществление контроля за выполнением перспективного плана.
Предлагаемая организационная схема Департамента перспективного планирования представлена на рис. 2. В этот департамент предложено ввести: экономиста из отдела экономики, который осуществляет прогноз, расчет и учет цен и политику ценообразования на все услуги фирмы. Это самостоятельная область работы, требующая концентрации внимания на внешней информации. Для выполнения анализа внешней среды предлагается ввести специалиста из аналитической службы и специалиста по маркетингу посредством перевода.
Распределить их задачи между работниками соответствующих отделов. При этом специалист из аналитической службы будет исследовать конкурентную среду, сильные и слабые сигналы на рынке, тенденции в ценообразовании на конкурентные услуги, а маркетолог займется прогнозированием и формированием платежеспособного спроса на перспективу, координируя свои исследования с экономистом, занимающимся политикой ценообразования.
Рис. 2. Организационная схема Департамента перспективного
планирования.
Резерв возможностей есть также и у экономиста, и у заместителя начальника отдела экономики. Они оба занимаются прогнозированием и анализом выполнения технико-экономических показателей плана. Учитывая это, специалист по экономике высокой квалификации, обладает большим объемом информации по всей фирме и является руководителем среднего звена, поэтому целесообразно включить в его функции проведение комплексного анализа сильных и слабых сторон фирмы. Вышеизложенное позволяет выделить основные требования, предъявляемые к усовершенствованной системе планирования развития фирмы.
Во-первых, перспективное планирование должно обеспечить взаимосвязь и взаимозависимость всех сфер деятельности фирмы, всю динамику изменений и обратные связи. Работает принцип системности.
Во-вторых, своевременная корректировка разрабатываемых перспективных планов исходя из изменений, происходящих как внутри системы, обеспечивает согласованность планов фирмы на всех уровнях управления. Работает принцип непрерывности.
В-третьих, в процессе выработки перспективного плана необходимо учитывать возможности использования принципиально новых технологий.
В-четвертых, процедуры и методы разработки перспективного плана должны быть адекватными объекту планирования. Поэтому необходимо разработать принципиально новые процедуры и модельный аппарат.
Результаты: Достоинствами предлагаемой системы управления являются:
- обеспечение стратегической адаптации к внешней среде;
- обеспечение будущей эффективности: «делать правильные вещи», не только «вещи делать правильно», тем самым создавая потенциальный успех;
- происходит задействование менеджеров высшего уровня в разработке генеральных целей, освобождение их от решения текущих задач, за счет создания системы делегирования полномочий;
- рост коэффициента использования мощностей в следствии планирования их в соответствии с будущей оптимальной загрузкой;
- мотивация работников –осознается вклад каждого в достижении целей организации;
- акцент в маркетинге делается на формирование спроса путем рекламирования, проведения акций, ориентированных на те услуги, которые обеспечивают повышение объема продаж в перспективе.
Вывод: Главный эффект, согласно правилу определения оптимальных издержек планирования (любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект, то есть минимальные затраты на планирование – те, которые обеспечат выживание фирме, а дополнительные должны обеспечить развитие в будущем) достигается.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Кукушкина В.В. Эффективность современной экономики (статья). Вестник Международного Университета природы, общества и человека « Дубна», журнал №2 (21), декабрь 2009г.
- Кукушкина В.В. Модель разработки стратегии предприятия и определения прибыли (статья) 4-я Международная научно-практическая конференция«Наука и устойчивое развитие общества. Наследие В.И.Вернадского» Центр конференций Тамбов: Изд. ТГТУ, 25-26 сентября 2009г., С.90-96.
- Янковская В.В. Модель формирования механизма управления промышленной социотехнической системы в новых условиях хозяйствования // Материалы Международной научно-практической конференции » Actual problems of economics, management and law in modern social and economic environment.» – Лиссабон, Португалия 2015 г. С.225-231.
- Янковская В.В. Эффективное управление промышленной социотехнической системой // Международный академический вестник. — Уфа: ФГБОУ ВПО БГУ, Редакция междисциплинарного научного журнала «Международный академический вестник», 2015 г.[schema type=»book» name=»АЛГОРИТМ МОДЕЛИ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ФИРМЫ, РАБОТАЮЩЕЙ НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ» description=»Предмет исследования: Отношения, возникающие между подразделениями и сотрудниками, в процессе разработки перспективного плана фирмы. Цель исследования: Совершенствование процесса планирования крупной фирмы, работающей на внешнем рынке. Методы: В рамках исследования фирмы использовался эмпирический метод и системный подход. Обеспечение устойчивого развития отечественной экономики, возможно при всестороннем решении острых проблем в сфере управления фирмой. Обусловлена данная необходимость множественностью факторов внешней среды и их непредсказуемостью, как прямого, так и косвенного воздействия на внутреннюю среду фирмы. Касается это прежде всего фирм, работающих на внешнем рынке. Для работы в условиях непредсказуемости, требуются новые методы и модели управления и планирования, способные обеспечить фирме стабильность функционирования. Безусловно, управлять внешней средой, контролировать её в полном объёме -не представляется возможным. Но, если управление осуществлять на основе научно обоснованной процедуры предвидения изменений и своевременной корректировки перспективных целей фирмы и окружающей среды, то можно достичь определенного успеха. того можно достичь через использование гибкой системы планирования. Результаты: Были предложены — алгоритм модели процесса планирова-ния и Департамент перспективного планирования. Усовершенствованная система планирования обеспечила: 1. стратегическую адаптацию к внешней среде; 2. задействование менеджеров высшего уровня в разработке генеральных целей, освобождение их от решения текущих задач, за счет создания системы делегирования полномочий; 3. рост коэффициента использования мощностей в следствии планиро-вания их в соответствии с будущей оптимальной загрузкой; 4. мотивации работников –осознается вклад каждого в достижении целей организации; 5. акцент в маркетинге на формирование спроса на те услуги, которые обеспечивают повышение объема продаж в перспективе. Вывод: Использование гибкой, адаптированной к динамично меняющейся внешней среде, системы планирования, позволило исследуемой фирме повы-сить скорость принятия и реализации управленческих решений и стабильность функционирования на внешнем рынке. » author=»Янковская Вероника Владимировна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2016-12-21″ edition=»euroasia-science_28.04.2016_4(25)» ebook=»yes» ]