Происходящие в социально-экономической сфере изменения приводят к возрастанию роли человека в производственном процессе, к необходимости учета человеческого фактора, проблем его мотивации, обучения, развития [6].
В новом тысячелетии в нашей стране получила определенное признание концепция человеческих ресурсов, характеризующаяся специфическим подходом к работникам как важнейшему ресурсу организации, который требует существенных инвестиций и значительного внимания со стороны руководства организации.
Существуют разные взгляды на категорию «человеческие ресурсы». Например, ряд авторов [4, с.51] полагают, что человеческие ресурсы – это совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств работников; другие исследователи [7, с.60] считают, что человеческие ресурсы включают весь накопленный опыт, знания, суждения, склонность к риску и мудрость людей, связанных с фирмой. Очевидно, что это действительно важные, но не исчерпывающие трактовки.
Авторы статьи согласны с утверждением, что человеческие ресурсы организации – это совокупность всех работников, обладающих определенным человеческим капиталом и разнообразными индивидуальными социально-психологическими и организационными способностями (энергия, инициатива, работоспособность, коммуникабельность, творчество, инновационность и др.), обеспечивающая жизнедеятельность и развитие компании[3, с.12].
Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает четко спланированное эффективное использование человеческих ресурсов, позволяющее организации достичь поставленных целей.
Опорным пунктом стратегии управления человеческими ресурсами является стратегия развития человеческих ресурсов.
Под стратегией развития человеческих ресурсов организации будем понимать составляющую стратегии управления человеческими ресурсами, определенное руководством приоритетное направление действий, позволяющих раскрыть человеческий потенциал и сформировать высокопрофессиональный, ответственный коллектив, обладающий профессиональными и личными компетенциями, необходимыми для достижения долгосрочных целей организации.
Стратегия развития человеческих ресурсоворганизации включает перечень мероприятий, направленных на их образование, обучение, профессиональное совершенствование.Развитие человеческих ресурсов значительно влияет на мотивацию персонала [1].
Проблема разработки стратегии развития человеческих ресурсов остро стоит перед большинством современных компаний, функционирующих в условиях жесткой конкуренции со стороны отечественных и зарубежных производителей. Одной из таких компаний является группа компаний «БАГИ», специализирующаяся на производстве и реализации средств для стирки, чистки и ухода за домом, для уборки промышленных, торговых, гостиничных и офисных помещений под собственным брендом BAGI.
На данный момент в ГК «БАГИ»четко проявляется наличие несистематизированных обучающих элементов для сотрудников компании, которые частично помогают решать вопросы профессионального и личного роста сотрудников, развития их компетенций, но не позволяют обеспечить решение этих вопросов в системном порядке. Также существующая структура персонала не готова под динамичное развитие компании, которое является главной целью организации.
Одним из основных элементов системы развития сотрудников в компании является обучение этих самых сотрудников. ГК «БАГИ» в данном случае не исключение.
Система обучения должна иметь в своей основе стратегические цели и планы ГК «БАГИ» в среднесрочной перспективе и выражаться в годовом плане развития каждого сотрудника. При этом годовой план развития включает в себя принцип непрерывности обучения и развития сотрудников в течение всего времени их работы в компании.
Создание и обеспечение работы такого рода системы позволит в конечном итоге повысить эффективность работы компании в целом за счет повышения эффективности работы каждого сотрудника ГК «БАГИ».
Для ГК «БАГИ», исходя из стратегических и тактических целей компании, также необходимости вести бизнес гибко и быть готовыми к оперативным изменениям в условиях быстро меняющейся ситуации на рынке, целесообразно использовать нелинейную (модульную) схему обучения сотрудников компании. Рекомендуется включить в систему обучения 5 модулей.
Модуль «Инсайт или Добро пожаловать в ГК «БАГИ»» включает в себя 2 основных блока –продуктовый тренинг и информацию о компании. Каждый из блоков несет в себе следующую информацию:
- Продуктовый тренинг выполняет цель познакомить каждого сотрудника ГК «БАГИ» с продукцией, которую реализует компания на рынке, в том числе повышая лояльность сотрудников к своим товарам и торговым маркам. Основные информационные блоки в «Продуктовом тренинге»:
- «Ассортимент и свойства товаров»– предназначен для ознакомленияс ассортиментом продукции ГК «БАГИ», а также должен научить правильно использовать продукцию, там, где это необходимо.
- «Доля рынка» – данная информация предназначена для понимания сложившейся ситуация на рынке в сравнении с конкурентами как по каждой отдельной категории, так и по бизнесу в целом.
- «Преимущества по сравнению с конкурентами» – данный блок касается не только сотрудников отдела продаж и маркетинга, но также всех сотрудников компании. Данная информация повышает лояльность сотрудников, а впоследствии членов семей сотрудников, их знакомых и друзей к бренду и продукции компании, в которой сотрудник работает.
- «Информация о компании» – позволяет сотрудникам «погрузиться» во внутренний мир организации, и почувствовать себя частью большой и сильной компании. Ключевой задачей этого элемента для ГК «БАГИ» является обеспечение долгосрочной мотивации сотрудника на качественное выполнение своей работы. Основные блоки «Информации о компании»:
- «История компании» – подробная информация о датах организации компании, о причинах создания компании, о том кто «стоял у истоков», описание основных этапов развития, слияниях и поглощениях.
- «Место на рынке» – если компания международная, тогда обязательно необходимо сравнение места компании на мировом и на российском рынке. В случае с ГК «БАГИ»российский рынок является ключевым для компании и в 2015 году запланированы первые операции в странах СНГ.
- «Принципы ведения бизнеса» – если компания ведет бизнес на принципах высокого уровня бизнес этики, с высоким уровнем ответственности, а также качества не только поставляемых товаров, но и качества во всей работе всех подразделений, необходимо довести эту информацию до новых сотрудников, а в дальнейшем требовать исполнения этих принципов от всех сотрудников компании.
- «Политики и процедуры» – данная информация необходима для понимания логики выстраивания процессов коммуникаций-согласований-принятия решений и других процессов внутри компании ГК «БАГИ».
- «Стратегические цели» –важно, чтобы каждый сотрудник компании ГК «БАГИ» понимал, что он является частью большого организма, у которого есть долгосрочные планы, что он «сидит в одной лодке со своими коллегами и гребет в том же направлении».
Модуль «Взаимодействие с клиентами»помогает наладить отношения с прямыми/непрямыми клиентами ГК «БАГИ» и повысить эффективность от взаимодействия с ними. В зависимости от должности сотрудники проходят один, два или все три учебных элемента.
Модуль «Ситуационный менеджмент или Управление изменениями»рассчитан на менеджеров среднего и высшего уровня (руководители подразделений, директора дивизионов) и решает 3 основные задачи:
- познакомить с ключевыми принципами и подходами к управлению изменениями;
- развить навыки использования различных методов и инструментов для осуществления изменений в ГК «БАГИ»;
- развить навыки быстрого принятия решений в условиях быстроменяющейся либо новой (неопределенной) ситуации.
Стратегические сессии, хоть и являются учебным элементом в данном модуле, решают реальные и актуальные проблемы развития компании. Данные сессии необходимо проводить при участии всех руководителей департаментов (продажи, маркетинг, логистика, финансы, HR, и т.д.). В результате проведения стратегических сессий и принятых на этих сессиях решений, ГК «БАГИ» корректирует свою операционную деятельность с учетом изменений на рынке. Изменения могут коснуться следующих направлений:ценообразование;кредитные условия для партнеров;маркетинг (федеральные инициативы);логистика.
Модуль «Моя Команда» предназначен для всех руководителей всех уровней в ГК «БАГИ». Данный модуль помогает дать базовые и продвинутые знания в области управления персоналом в своем отделе и в компании в целом. Всем руководителям рекомендуется пройти все три учебных элемента в следующей последовательности: «Лидерство», «Моя команда. Часть 1», «Моя команда. Часть 2». Обязательный временной промежуток между учебными модулями – от полугода до года. Данное время дается для закрепления знаний и навыков, полученных на предыдущем тренинге, а также накопления новых практических вопросов/проблем, связанных с управлением своими командами.
Учебный элемент «Лидерство» дает участникам тренинга первичные знания о понятии лидерства, о том, что начальником отдела/департамента и лидером этого отдела/департамента могут быть совершенно разные люди. Данный тренинг дает практические способы и тренирует навыки у руководителей, направленные на развитие лидерских качеств, чтобы руководитель отдела/департамента был уже не номинальным боссом, а реальным лидером, «вдохновителем» своего отдела, своих сотрудников.
Учебные элементы «Моя команда» части 1 и 2 дают начальные и продвинутые знания и навыки для руководителей отделов/департаментов в части управления и развития своих сотрудников, включая создание «кадрового резерва». В данных учебных модулях описаны следующие понятия, приемы и методики:цикл менеджмента;целеполагание в формате SMART;обратная связь.
Методология PDCA – это базовый механизм действий руководителя по управлению процессом для достижения поставленных целей. Цикл менеджмента включает 4 этапа:планирование;действие;контроль или проверка;воздействие/корректировка[5].
Основная идея в цикле менеджмента заключается в том, что управление (персоналом, процессами и т.д.) – это циклический процесс, который при правильном подходе, позволяет постоянно совершенствовать себя и своих сотрудников в достижении поставленных бизнес-целей.
Целеполагание в формате SMART предполагает, что цели должны отвечать основным критериям, т.е. быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми (амбициозными), соответствующими контексту, привязанными к конкретным срокам выполнения работ.
Например, для торгового представителя цель в формате SMART может звучать следующим образом: «Обеспечить присутствие 10 SKU (sellkeyunit / 1 ассортиментная позиция) в 100 торговых точках на территории в течение 3 (третьего) квартала 2015 года.
Обратная связь является обязательным элементом создания эффективной коммуникации в любой организации. Поэтому данный блок имеет огромное значение при обучении руководителей в ГК «БАГИ». В компании предлагается создать максимально эффективные коммуникации, в том числе между руководителями и подчиненными. Существует несколько способов предоставления обратной связи, которые рассматриваются в данном блоке, и гибкий руководитель должен уметь подобрать правильный метод предоставления обратной связи в каждом конкретном случае.
Предоставление обратной связи по методу «У»представляет собой развернутый способ предоставления обратной связи сотруднику по результатам работы. Основная задача – дать возможность сотруднику максимально реалистично и полно оценить свою работу и сделать выводы по корректировкам своих действий для достижения лучшего результата. В соответствии с данным методом, руководитель 90% времени слушает и задает уточняющие вопросы сотруднику и только 10% времени говорит и наставляет сам.
Обратная связь по методике «Stop.Start.Continue…»призвана решать задачу корректировки действий сотрудника после каждых небольших повторяющихся действий или в тандеме с методикой «У» при многократном предоставлении обратной связи в течение рабочего дня. Например, при совместном «полевом» визите по торговым точкам, входящим в зону ответственности сотрудника, наиболее эффективным способом предоставления обратной связи будет следующий: после первых 2-3 визитов предоставлять обратную связь в формате «У», затем в течение дня после каждого визита действовать по методике «Stop.Start.Continue…», а конце дня, подводя итоги совместной работы за целый день, вновь воспользоваться методом «У».
Модуль «Управление проектами» предназначен для руководителей и специалистов ГК «БАГИ», ведущих тот или иной проект.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:процессы инициации;процессы планирования;процессы исполнения;процессы анализа;процессы управления;процессы завершения [2].
Разработанные модули нацелены на разные категории сотрудников. Их рекомендуется проводить в разное время и использовать разный формат обучения.
Модуль «Инсайт или Добро пожаловать в ГК «БАГИ»» проводится в первый месяц работы сотрудника силами сотрудников отдела кадров и отдела маркетинга, с привлечением высшего руководства для блоков по стратегическим целям компании.
Модуль «Взаимодействие с клиентами» проводится на выездных тренингах, с отрывом от рабочего места, в группах, укомплектованных сотрудниками из разных подразделений. Для проведения данного обучающего модуля, приглашается внешний тренер.
Модули «Ситуационный менеджмент и Управление изменениями» и «Моя команда» проводятся также в группах на выездных тренингах, с участием приглашенных тренеров, но в отличие от первых двух модулей включают в себя несколько этапов:
- Подготовительный. На этом этапе за 2 недели до предстоящего тренинга каждый участник получает задание, которое необходимо выполнить до начала тренинга. Обычно такого рода задания направлены на то, чтобы каждый участник тренинга сформулировал цель своего приезда на тренинг к моменту его начала.
- Непосредственно тренинг. В рамках курса участники получают необходимые знания и навыки.
- Заключительный. На этом этапе, с учетом полученных знаний и навыков на тренинге, участники формулируют цель по развитию своих сотрудников в ближайшей перспективе (3-6 месяцев) и выполняют ее, используя полученные знания.
Модуль «Управление проектами» используется для развития навыков планирования, видения ситуации с высоты, понимания полной картины процессов и участников любого проекта. Данный модуль проводится обязательно с привлечением внешних тренеров/консультантов, а также под конкретный проект и с участием линейного менеджера.
Таким образом, разработанная стратегия развития человеческих ресурсов ГК «БАГИ» позволит приобрести знания, сформировать навыки, необходимые не только для качественного выполнения трудовых операций, но и для дальнейшего профессионального роста.
Список литературы:
- Горбунова О.А. Модели управления эффективностью деятельности на основе мотивации персонала//Вестник Самарского государственного технического университета. Серия “Экономические науки”. 2011. № 2. С. 67-77.
- Либерзон В.И. Основные понятия и процессы управления проектами // HR-Portal. HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс]. URL:https://hr-portal.ru/article/osnovnye-ponyatiya-i-processy-upravleniya-proektami.
- Маннапов Р.Г., Берешева Л.А. Управление человеческими ресурсами в организациях: научные основы формирования и развития. – М.: МАКС-Пресс, 2011. – 176 с.
- Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2008. – 512 с.
- Цикл Деминга // Ассоциация Деминга[Электронный ресурс]. URL:https://deming.ru/TeorUpr/PDSA.htm.
- Чумак В.Г., Горбунова О.А. Модели стимулирования экономической эффективности трудовой деятельности // Экономические науки. № 54. С. 66-72.
- Barney J. «Looking inside for competitive advantage» Academy of Management Executive – 9, 1995, pp. 49-61.[schema type=»book» name=»ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ГК «БАГИ»» description=»В работе рассмотрены разные взгляды на категорию «человеческие ресурсы». Дано понятие «стратегия развития человеческих ресурсов». Предложена стратегия развития человеческих ресурсов для компании, производящей продукцию под брендом BAGI. Основой разработанной стратегии является комплексный подход к обучению сотрудников компании, реализуемый в виде нелинейной (модульной) схемы. В работе предложена программа обучения, состоящая из пяти модулей, нацеленных на разные категории сотрудников компании.» author=»Горбунова Оксана Александровна, Асеев Артем Игоревич» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-02-22″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_25.07.15_07(16)» ebook=»yes» ]