В условиях экономического кризиса основным стратегическим конкурентным преимуществом компании является способность своевременно и результативно реагировать на изменения. Вследствие чего, можно наблюдать возрастание значения проектной деятельности, как эффективного инструмента способного обеспечить гибкость и «отзывчивость» организации на требования внешней и внутренней среды.
Реализуя стратегию развития железнодорожного транспорта в РФ, в условиях снижения мировой экономической активности и ограниченной финансовой поддержки государства, компания ОАО «РЖД» вынуждена искать пути радикального повышения эффективности всех видов бизнеса, наращивания доходов и оптимизации затрат. С целью решения поставленных задач ОАО «РЖД» осуществляет внедрение проектного подхода.
- Проектный подход и стратегическое управление
Типология управленческой деятельности включает в себя три ключевых элемента:
- операционная деятельность — постоянно повторяющиеся действия на основе бизнес-процессов;
- оперативная деятельность — оперативное реагирование на нештатные ситуации;
- проектная деятельность – целенаправленное качественное изменение элемента или функции организации, в результате которого компания получает новое конкурентное преимущество. Проектная деятельность, направленная на изменение объекта или процесса, характеризуется наличием фиксированной цели, ограниченностью во времени и ресурсах, новизной и комплексностью. Управление проектом это не только постановка цели и ее достижение, но и оценка результатов проекта с точки зрения влияния на развитие организации.
В современном мире именно проекты становятся средством достижения целей и задач организации в контексте стратегического плана. Проекты, как правило, авторизуются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений: стратегические возможности; требования рынка; технологический прогресс; требования заказчика; законодательные требования. В свою очередь, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты.
Соотношение между типами управленческой деятельности напрямую зависит от стадии жизненного цикла организации [6, с. 71] . Наибольшую значимость проектное управление приобретает на стадии роста и стабилизации (проекты, обеспечивающие конкурентоспособность). На актуальность проектного управление влияет и стадия развития отрасли. Согласно проведенным исследованиям к проектно-ориентированным отраслям в настоящее время можно отнести: машиностроение, транспорт, электроэнергетика, нефтегазовая, химическая, нефтехимическая, цветная металлургия, агропромышленный комплекс [6, с. 77]. Курс на импортозамещение в рамках модернизации национальной экономики способствует усилению роли проектного управления. Таким образом, у хозяйствующих субъектов возникает необходимость поиска эффективных институциональных решений внедрения проектного управления в существующую систему управления организацией.
- Влияние организации на развитие проектного управления
Проекты, как и организации, преследуют определенные цели и обладают ограниченными ресурсами для их достижения. В проектах и организациях работают люди, которых объединяют общие интересы, цели, желания, способствующие выполнению проектов и развитию организации. Реализация проекта, как и функционирование организации, требуют наличия организационной структуры, обеспечивающей распределение властных полномочий и обязанностей членов проекта (организации), порядок использования ресурсов.
Вместе с тем, проект — это временное предприятие, которое вносит элемент нестабильности в функционирующую организационную систему, созданную для реализации повторяемых действий. Как следствие, возникает вопрос: каким образом организация проекта должна включаться в существующую организационную структуру компании, с точки зрения эффективности реализации проекта и сохранения стабильности существующей структуры и операционного управления. Ответом явились институциональные формы реализации проектов, которые классифицируются по двум основным признакам: позиция и степень автономности проектного звена в структуре компании. [5, с. 76]
Реализация проекта может быть интегрирована в деятельность компании, а может проводиться независимыми структурами. Организационные формы реализации проектов в рамках интегрированной модели варьируют от линейных (функциональных, территориальных, объектных) структур до проектных дочерних фирм. Каждая из них позволяет эффективно управлять проектами с определенным набором характеристик и параметров (специализация, масштаб, сложность (комплексность), степень новизны, значимость для компании, продолжительность, стоимость и т.д.).
При внедрении проектного управления в организации необходимо четко представлять и учитывать особенности существующей организационной структуры (несущей конструкции) компании и типологию реализуемых проектов. Изучение модели управления организации и описание объектов управления — базовые шаги, предшествующие проектированию системы управления проектами.
Корпоративная система управления проектами – это система организационных и программных средств, обеспечивающая возможность управления проектами, систематизирующая проекты и предоставляющая достоверную оперативную информацию о проектах. Если проект – это ответ на проблему, то КСУП – это система, позволяющая организации методично и максимально быстро разрешать проблемы, достигая цели.
КСУП предполагает наличие следующих ключевых элементов:
- методологии (описание текущей ситуации и алгоритм перехода в состояние «как должно быть» с указанием инструментария и технологии);
- документации (корпоративный стандарт);
- информационной системы (инструмент анализа и принятия управленческих решений);
- офиса управления проектами (организационная составляющая КСУП — сообщество людей говорящих на языке управления проектами).
- системы мотивации участников проектов;
- поддержки руководства.
Последние три элемента имеют критическое значение на стадии инициации и создания КСУП.
Выстраивание КСУП может осуществляться поэтапно в зависимости от масштабов проектной деятельности и потребности организации в технологиях и инструментарии проектного подхода. КСУП должна регулярно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с текущим состоянием дел в организации и внешними факторами. Внедряя КСУП, необходимо помнить, что проектная деятельность должна вести к росту эффективности функционирования организации, а не стать дополнительной статьей расходов аппарата управления.
- Проектный подход, как инструмент реализации стратегических решений ОАО «РЖД»
Реализация стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 г. требует комплексного стратегического управления производственными процессами компании. Продолжительное реформирование системы управления и организационной структуры ОАО «РЖД» привело к недопустимому увеличению доли оперативного управления в решении производственных задач и росту трансакционных издержек внутрифирменной контрактации. Как следствие, достижение качественного операционного управления — есть необходимое условие устойчивого развития ОАО «РЖД». Вместе с тем, реализация стратегических целей компании в условиях экономического кризиса требует активного внедрения технологии управления проектами.
На сегодняшний день в компании реализуются как масштабные инвестиционные проекты в сфере организационной трансформации и технологического развития, так и функциональные проекты, направленные на качественное улучшение существующих производственных процессов. Если первые выполняются, преимущественно, специальными проектными командами во главе с независимыми организациями, то вторые максимально интегрированы в повседневную деятельность фирмы. Что обуславливает особую ценность функционального проекта для бизнеса, с точки зрения развития кадрового потенциала.
Функциональный проект является удобной единицей организации знания о том, как установить неудовлетворительное состояние системы, диагностировать проблему, сформулировать цель и задачи, достигнуть результата и оценить возможности его дальнейшего тиражирования в компании. Обладание персоналом подобными навыками дает возможность для более качественной реализации проектного подхода в компании и его дальнейшего внедрения с учетом современных итерационных методик.
Наряду с положительными моментами проектная деятельность, реализуемая в ОАО «РЖД» в рамках идеи функционального проекта, обладает рядом специфических характеристик и проблем, в частности:
- инициация проектов — следствие директив о планах по проектам улучшений;
- значительные ежегодные темпы роста плановых показателей (как по числу выполняемых проектов, так и экономическому эффекту от реализации);
- априори полагаемый малый бюджет проекта с фактическим игнорированием затрат труда и времени команды проекта;
- ограниченные ресурсы и полномочия менеджера проекта;
- концентрация усилий на стадии инициации проекта.
В результате наблюдается тенденция формализации (вплоть до имитации) проектной деятельности.
Функциональная организационная структура компании оказывает серьезное влияние на деятельность по управлению проектами. В настоящий момент ОАО «РЖД» является компанией холдингового типа, ее организационная структура может быть охарактеризована, как слабая матричная, где жесткая специализация подразделений компании по функционалу дополнена горизонтальной координацией по территориальному признаку в рамках Региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). Как следствие, проектной деятельности свойственны следующие черты: частичная занятость проектной команды на проекте; серьезные ограничения на доступность ресурсов; полномочия менеджера проекта незначительны, при полной ответственности за реализацию; бюджет и персонал проекта назначаются и контролируются функциональным руководителем. Налицо трудности, свойственные проектам, реализуемым в рамках функциональной организационной структуры (наименее подходящей для проектного управления). Ситуация усугубляется в случае осуществления межфункциональных проектов.
Существующая модель офиса управления проектами (ОУП) может быть охарактеризована, как централизованная с чертами информационной. Для данного типа ОУП характерны высокая степень регламентированности и малая степень «отзывчивости» на потребности внутренней среды. ОУП напоминает «контрольно-диспетчерский» пункт, где планы, отчеты, методологии и процедуры, имеют первостепенное значение. Подобная модель ОУП соответствует как характеру производства, так и организационной культуре ОАО «РЖД», которые в свою очередь обусловлены отраслевой принадлежностью компании.
Дальнейшая реализация проектного подхода в рамках функциональных проектов предполагает следующее:
- легализацию усилий и трудозатрат участников проектов;
- совершенствование системы мотивации;
- разработку методик расчета экономической эффективности проектов, с учетом функциональной специализации;
- разработку системы анализа результатов проектной деятельности;
- наличие соответствующего программного обеспечения и единой информационной базы проектов.
Что касается разработки плановых показателей по проектам улучшений, оптимальным вариантом на сегодняшний день представляется их привязка к разрешению проблем, обнаруженных в ходе картирования в рамках процессного подхода.
Для повышения эффективности функционирования и достижения стратегических целей, компания должна выйти за рамки функциональных проектов и создать КСУП, способную обеспечить интегрированную реализацию межфункциональных инвестиционных проектов и проектов с участием субъектов РФ в сфере развития ж.д. транспорта.
Организация КСУП на базе существующей системы управления проектами не представляется возможной, прежде всего, в силу отличия целей и задач, стоящих перед данными структурами. Наиболее оптимальными площадками развития КСУП представляются территориальные филиалы ОАО «РЖД» (РЦКУ) и отдельные функциональные дирекции.
При создании КСУП, как самостоятельной структуры, необходимо тщательно проанализировать существующий опыт функционального проектного управления, обратить внимание не только на проблемы, но и достижения, в частности:
- массовое ознакомление сотрудников компании с понятием «проект»;
- трехуровневый проектный офис;
- узловые рабочие группы;
- опыт реализации межфункциональных проектов;
- отдельные элементы методологии и документации;
- элементы системы мотивации команды проекта;
- оценка результатов проектов на предмет тиражирования.
Создание КСУП на базе РЦКУ (координационного элемента в структуре холдинга) позволит избежать традиционного конфликта проектного управления и функциональной организационной структуры, будет способствовать расширению возможностей проектного управления и поддержке продуктивной проектной культуры в компании.
Список литературы:
- Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом — ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2012. – 241 с.
- Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости — М.: Компания АйТи, 2003. — 320 с.
- Положение о проектном офисе и механизмах реализации Программы «Внедрение бережливого производства на полигоне Октябрьской железной дороги», от 25.12.2012 № Окт-616.
- Распоряжение Правительства РФ «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года», от 17.06.2008 № 877-р.
- Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами — М.: Финансы и статистика, 2011. — 304 с.
- Чернов Д.В. Роль проектного управления на разных стадиях жизненного цикла организации // Управление проектами и программами. – 2012. – № 1 – с. 66-77.
- A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Fifth Edition. (PMBOK® Guide). ©2013 PMI, Inc. — Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute. – 589 p.[schema type=»book» name=»УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»)» description=»Проектный подход, являясь эффективным инструментом функционирования организации в условиях «экономики изменений», активно развивается как за рубежом, так и в России. Проблема создания и развития среды для осуществления проектной деятельности в организации (корпоративной системы управления проектами) особенно актуальна для российского бизнеса. В рамках достижения целей стратегической программы развития, проектный подход приобретает все большую значимость в ОАО «РЖД». Проанализированы отдельные направления реализации проектного управления в ОАО «РЖД». » author=»Спасскова Анна Николаевна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-02-22″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_25.07.15_07(16)» ebook=»yes» ]