Бренд является важным активом, генерирующим ценность для компании за счёт создание ценности для потребителя. Для того чтобы максимизировать эту ценность компании необходимо эффективно управлять брендом. В тоже время, как отмечают некоторые авторы [см., напр.: 5] вопросам управления брендами в отечественных компаниях отводится второстепенная, а то и третьестепенная роль. Многие отечественные бренды скорее складывались стихийно, как результат успешной бизнес модели фирмы. В тоже время, отсутствие системы управления брендом не позволяет компаниям максимизировать ценность данного актива. Причины невысокого внимания вопросам управления брендом со стороны отечественных компаний могут быть разные. Двумя наиболее существенными, по мнению автора данной работы, причинами являются сложность оценки экономического эффекта от управления брендом, предполагающим соответствующие инвестиции и сложность, неоднозначность самого процесса управления, его содержания. Более того, как справедливо отмечает Финк О.В. [8] вряд ли вообще возможно существование универсальной методологии создания сильного бренда. Если бы такая методология и существовала, то приводила бы к созданию некоторого «среднерыночного бренда», что противоречит самой природе данного актива. Тем не менее, различные методологии различных авторов не являются бесполезными. Другой вопрос состоит в том, что синтез, адаптация, конкретизация и совершенствование имеющихся методологий является задачей конкретной компании. Эффективность этого процесса, в свою очередь, зависит от ресурсных возможностей фирмы, в частности от квалификации имеющихся специалистов.
Помимо субъективных причин препятствующих эффективному управлению брендом компаний существуют также объективные сложности. Так, в соответствии со взглядами Кристофера М. [9], бренды, оперирующие на развитых и уже некоторых развивающихся рынках, столкнулись с рядом следующих проблем, таких как:
- Потребительская насыщенность. Большинство современных потребителей имеют более высокий уровень жизни, чем раньше, и у многих есть всё, что им нужно. Такие потребители гораздо реже «покупаются» на различные маркетинговые акции. Результат – уменьшение потребительской лояльности.
- Снижение воздействия рекламы. В связи с исчезновением массового рынка возникает необходимость в более глубокой сегментации рынка. Сегменты становятся всё меньше, и становится всё труднее и дороже с помощью рекламы воздействовать на целевого потребителя. В результате приходится искать альтернативные способы продвижения продукции.
- Отсутствие продуктовой дифференциации. На сегодняшний день большинство продуктов, представленных на рынках, имеют почти одинаковые характеристики. От этого не застрахованы даже высокотехнологичные продукты, так, несмотря на патентную защиту, инновации быстро копируются конкурентами.
- Ценовая конкуренция. Предыдущие факторы оказывают давление на цены. Это связано с тем, что иногда единственной возможностью получения краткосрочного преимущества становится снижение цен через скидки и другие подобные мероприятия. Парадокс заключается в том, что чем чаще производители идут на этот шаг, тем больше усиливают власть потребителя на рынке.
Совместное воздействие приведённых выше факторов существенно осложняют управление брендом компании. Тем не менее, как уже отмечалось, максимизация ценности бренда требует эффективного управления данным активом. В тоже время, эффективное управление любым активом и брендом, в частности, предполагает проведение тщательного анализа рисков, связанных с этим активом. Всего рисков может быть огромное количество, в этой связи представляется целесообразным выделить основные группы рисков, которые возможно декомпозировать далее (рисунок 1).
Рисунок 1 Основные группы рисков, связанные брендом
Основными группами рисков, связанными с бредом являются текущие (возникающие в процессе текущей деятельности фирмы), стратегические (результаты ошибок возникающих при принятии стратегических решений фирмы) и специальные (риски, связанные с некоторым уникальным событием, непосредственно затрагивающим бренд). Рассмотрим частные риски, имеющие отношение к основным группам.
В рамках текущих рисков отметим, прежде всего, риск идентификации. Данный риск имеет юридическую природу. Большую опасность для торговых марок представляют подделки и имитации. Подделка – «промышленное производство и реализация худших по качеству копий товаров, маркированных известным знаком, с целью незаконного присвоения доходов». Имитация – «продукция, которая неявно ассоциируется с известным брендом и изготавливается без нарушения действующего законодательства» [7, с. 213]. Имитация предполагает ассоциирование с известным брендом и эксплуатацию его образов в целях недобросовестного получения прибыли. Имитация может быть фонетической (копирование словесных и звуковых элементов), цветографической (копирование внешнего оформления) и сюжетной (копирование оригинальных образов и способов представления). В связи с тем, что недобросовестные действия в случае имитации находятся на грани легитимности, защититься от них сложнее, чем от подделки. И подделки и имитации приносят компании как минимум два вида ущерба [2]: компания несёт большие убытки из-за потери доли выручки от реализации продукции. Можно сказать, что компания становится центром затрат (продвижение продукта, поддержание образа), а нарушители – центром доходов. Следующий вид ущерба заключается в том, что наносится удар по репутации компании. В крайних случаях может возникнуть угроза устойчивому развитию компании.
Следующим важным риском является риск дифференциации. Данный риск связан с тем, что у потребителя почти в каждой продуктовой категории имеется большой выбор конкурирующих брендов. В теории, каждый из них должен представлять уникальный набор релевантных для потребителей ценностей, однако на практике, в большинстве своём, предлагаемый набор ценностей оказывается одинаковым. Сложившуюся ситуацию можно назвать «эрой безликих брендов». В этих условиях дифференцировать бренд от конкурентов становится очень сложной задачей.
Также значимыми являются репутационные риски. Корпоративная репутация – «ценностные характеристики (такие как аутентичность, честность, ответственность и порядочность), вызываемые корпоративным имиджем, сложившимся у человека» [1, с. 39]. Корпоративная репутация одновременно формируется и развивается в процессе деятельности компании и в тоже время с определённого момента сама начинает оказывать непосредственное влияние на деятельность компании (учитывается в принятии решений, способствует более благосклонному отношению к компании со стороны стейхолдеров). Также корпоративная репутация влияет и на отношение к бренду. Если в компании происходят корпоративные скандалы и любые прочие неприятные истории, то даже в случае выполнения всех обещаний бренда потребителю, последний может отказываться от дальнейшего сотрудничества с компанией.
Возможным стратегическим риском является риск неэффективной бизнес-модели фирмы. Данный риск имеет большие последствия для деятельности всей фирмы в целом. В условиях жёсткой рыночной конкуренции такие фирмы быстро покидают рынок. Согласно данным исследования Economist Intelligence Unit 55% высших менеджеров ведущих корпораций 23 стран, назвали главным источником конкурентного преимущества фирмы её бизнес-модель [10]. Эффективная бизнес-модель позволяет предлагать потребителю продукт обладающей повышенной ценностью, которая, в свою очередь, служит источником реальной дифференциации от конкурентов, что и является основой бренда.
Ещё один стратегический риск связан с неправильно выбранным целевым рынком. Рынок по своей природе не однороден и распадается на ряд сегментов, каждый из которых обладает своими специфическими особенностями и требованиями к продукту. В этих условиях ситуация при которой какая-либо компания имеет возможность предоставить каждому потребителю продукцию, обладающую наибольшей для него ценностью в долгосрочной перспективе практически невозможна. На практике отдельные компании могут достигать превосходства по каким-либо отдельным составляющим конкурентоспособности. В общем виде эта проблема сформулирована Портером М. [6], в соответствии со взглядами которого компания может обеспечить себе конкурентное преимущество либо за счёт создания большей отличительной ценности чем конкуренты – стратегия дифференциации, либо за счёт создания сопоставимой с конкурентами ценности, но с меньшими чем у конкурентов издержками, что в частности позволит поддерживать более низкие цены – стратегия лидерства по издержкам. Выбор той или иной стратегии во многом определяется имеющимися ресурсами (материальными и нематериальными) компании.
Перейдём к рассмотрению специальных рисков. Компании достаточно часто сталкиваются с ситуацией выхода на новые для себя рынки (другой продукции), что связано с определёнными рисками. Ключевым решением компании в области управления брендом в этом случае является следующий выбор: представить новый продукт под существующим брендом или продвигать новый продукт под новым брендом. Каждый из этих вариантов обладает своими достоинствами и недостатками. В данной ситуации продвигать новый продукт под старым брендом, с уже сформированным капиталом бренда представляется компаниям привлекательным, однако это может привести к негативным последствиям для бренда (утрата индивидуальности, размывание идентичности и т.д.).
Другой возможной ситуацией, с которой сталкивается компания, является альянс брендов (co—branding). Co-branding представляет собой форму стратегического сотрудничества двух брендов, предполагающая их объединение для создания нового товара или услуги. Отметим, что известность двух компаний уже представляет собой добавленную ценность. Цели, которые преследует co-branding: достижение повышенной осведомлённости потребителей; достижение высокой потребительской ценности (совместный компонентный брендинг); новый источник финансирования (расходы распределяются между партнёрами); распределение рисков между партнёрами [3]. Co-branding связан с определёнными рисками, в частности [3]: возможное негативное влияние одного из партнёров-брендов на восприятие совместного продукта; создание или усиление потенциального конкурента; «размывание» одного бренда в тени другого.
Возможны ситуации, когда компания вынуждена осуществлять ребрендинг. Ребрендинг представляет собой «изменение бренда компании, её визуальной эстетики, позиционирования, ценностного предложения» [4, с. 36]. Проведение ребрендинга необходимо, когда ценности бренда не являются значимыми для целевой аудитории, на которую рассчитан продукт. Так, например, многие «традиционные бренды» ориентированы на отдельные, специфические сегменты потребителей, для которых важны традиции (чаще это люди старшего поколения). В этом случае, ключевой ценностью бренда становится преемственность и этот факт компания должна учитывать при осуществлении продуктовых инноваций. Становится важной задачей обеспечение приемлемого уровня рациональных ценностей (функциональные характеристики продукта должны отвечать современным требованиям), сохранив «классический дух» (эмоциональные ценности). Нарушение этого принципа может привести к неблагоприятным последствиям деятельности компании. Для «традиционных» потребителей такой инновационный продукт не будет иметь своих особых эмоциональных ценностей. Другие потребители также могут не принять такой продукт, так как представленный бренд у них ассоциируется с чем-то устаревшим и несоответствующим их стилю жизни. Единственным выходом из этой ситуации может стать проведение корпоративного ребрендинга. Проведение ребрендинга сопряжено с большими рисками, когда бренд может перестать быть популярным у одной категории потребителей (представителей старшего поколения в нашем примере) и не стать привлекательным для другой категории потребителей.
Список литературы
- Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности. М.: Инфра-М, 2003.
- Дедков А.В. Роль и место бренда компании в системе управления репутационными и стратегическими рисками // Управление финансовыми рисками. 2008. № 1. С. 72–82.
- Капустина Л.М., Хмелькова Н.В. Эффективность маркетинговых альянсов брендов // Маркетинг. 2010. № 3. С. 52–65.
- Ландграф П.А., Кирюков С.И. Корпоративный ребрендинг рыночно-ориентированных компаний: теоретические основы и направления дальнейших исследований // Вестник СПБГУ. Серия Менеджмент. 2014. Выпуск 2. С. 35–59.
- Молчанов Н.Н., Самоделов Д.А. Особенности бренд-менеджмента в инновационно-ориентированных компаниях // Вестник СПБГУ. Серия экономика. 2013. Выпуск 1. С. 121–131.
- Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2005.
- Рудая Е.А. Основы бренд-менеджмента. М.: Аспект Пресс, 2006.
- Финк О.В. Как создать и уничтожить бренд стоимостью миллион долларов // Маркетинговые коммуникации. 2013. Номер 6. С. 330–338.
- Christopher M. From brand values to customer value // Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science. 1996. Vol. 2 N. 1. P. 55–66.
- Business 2010: Embracing the challenge of change. 2005.[schema type=»book» name=»СЛОЖНОСТИ И РИСКИ УПРАВЛЕНИЯ БРЕНДОМ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ» author=»Антошкин Сергей Игоревич» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-04-04″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_30.04.2015_4(13)» ebook=»yes» ]