Успешность реализации стратегии развития предприятия во многом определяется возможностью согласования стратегического, оперативного и тактического управления. Следовательно, возникает насущная необходимость декомпозиции стратегии управления до уровня оперативной и тактической деятельности. Решение данной задачи возможно при наличии системы показателей, позволяющих осуществить оценку и контроль реализации стратегии развития предприятия.
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — управленческая система, которая переводит миссию и стратегию организации в набор оперативных целей и показателей работы. Подход, предложенный в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Бобом Капланом, за 18 лет успешно внедрен во многих предприятиях разных форм собственности и размеров. Суть его можно кратко изложить в одной фразе: «Управлять можно только тем, что можно измерить».
ССП включает в себя несколько ключевых компонент — структурирование деятельности предприятия как единой системы на четыре взаимосвязанных перспективы (финансовая, клиентская, внутренние процессы, обучение и рост), построение стратегической карты, отражающей стратегические цели в разрезе этих перспектив и взаимосвязь между ними, формирование управленческих показателей, отражающих цели [2].
ССП применяется на всех этапах управленческого цикла — начиная от целеполагания и планирования, и заканчивая анализом, контролем, что позволяет использовать ее для оценки результативности реализации стратегий. Изначально ССП была разработана для применения коммерческими организациями, но она имеет потенциал гибкости и трансформации, позволяющий использовать ССП в управлении, не ориентированном на финансовый результат как конечную цель.
ССП отражает целостный подход к управлению сложной системой, состоящий в том, что выстраивается четкая логика взаимосвязи стратегических целей и показателей, становится ясными факторы и условия достижения итоговых результатов. Важнейшим свойством ССП, с точки зрения автора, является не просто наличие целей и показателей по разным аспектам деятельности, а причинно-следственные связи между ними, которые показывают, что, и в какой последовательности следует делать (а также то, чем заниматься не следует, поскольку это не вносит вклада в достижение стратегических целей).
Схематически общая структура стратегических карт показана в таблице 1.
Таблица 1.
Структура стратегических карт
|
Финансы |
Эффективность издержки | Акционеры и стоимость для акционеров |
Финансовые бизнес-результаты |
| Клиенты | Операционное совершенство | Эффективное распространение бизнес-возможностей | Конкурентоспособность и репутация |
| Процессы | |||
| Потенциал | Информационный капитал | Человеческий капитал | Организационный капитал |
При разработке стратегических карт, необходимо:
- Определить стратегическую тему(цель в ключевой области);
Кратко сформулированная стратегическая тема является основой для разработки базовых направлений стратегии предприятия/подразделения.
- Выделить стратегический фактор(видение в ключевой области) — неотложная стратегическая задача, требующая первоочередного решения.
- Установить стратегические приоритеты(основные инициативы), которые планируются в соответствии с видением, ключевыми целями и миссией компании. Стратегические приоритеты служат основой для определения осевых ориентиров и стратегий. Они каскадируются — это значит, что исходя из стратегических приоритетов предприятия, разрабатываются стратегические цели для каждого подразделения (подцели), а затем и для каждого работника.
По мнению авторов концепции, задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи
и показатели [1]. Трансформация миссии в стратегию и раскрытие стратегии в виде набора стратегических целей на плоскости четырех составляющих показывает логику ССП. Но реальное значение эта логика приобретает лишь
тогда, когда цели и подцели могут быть измерены с помощью соответствующих показателей. Поскольку показатели измеряют цели, связанные причинно-следственными отношениями, постольку и сами показатели являются объединенными такими же причинно-следственными
цепочками. Эти показатели, объединенные общим смыслом результативности исполнения стратегии, называются ключевыми показателями эффективности. Особую сложность и значимость, по мнению автора представляет проблема отбора таких показателей ССП, так как показатели деятельности компании, отобранные в качестве центральных элементов ССП, позволяют ответить на вопросы:
— достигнута ли цель;
— оправданы ли ожидания заинтересованной стороны;
— определены ли необходимые корректировки и улучшения в процессе
реализации стратегии предприятия;
Правильно назначенный показатель отражает цель и является измеримым и простым. Для отбора показателей, необходимо рассматривать их с точки зрения соответствия ряду критериев, а именно:
- Соответствие стратегии. Это важный критерий, так как ключевое значение ССП заключается в переводе стратегии предприятия в конкретные действия с помощью контроля показателей его деятельности. Большинство предприятий используют различные показатели, по которым диагностируют текущую ситуацию на предприятие. Поэтому, выбор показателя, который не влияет на реализацию стратегии приведет к потере временных ресурсов.
- Количественное выражение. Практика внедрения ССП на различных предприятиях показала, что использование показателей, подразумевающих субъективную оценку может привести к разночтению результатов деятельности. Поэтому важно при разработке показателей ССП добиваться объективности через их количественное выражение.
- Доступность и практичность применения. Использование каждого показателя оценивается с прагматической точки зрения, определяя все затраты и выгоды.
- Сбалансированность. Выбирая систему показателей ССП, необходимо учитывать вероятность возникновения эффекта улучшения одного показателя за счет другого.
- Однозначность трактовки. Сбалансированная система не должна включать показатели с расплывчатыми определениями в ином случае это может привести к разночтению сотрудниками предприятия.
Наряду с этим, очень важной характеристикой ССП автор считает ее способность измерять, оценивать не только конечные результаты, но и факторы, условия, влияющие на их достижение, а также на обеспечение устойчивости хозяйствующего субъекта. Достаточно часто эти факторы связаны с использованием нематериальных активов (человеческий капитал, компетенции, информационные системы, знания, опыт), обеспечивающих деловой успех в долгосрочной перспективе. В связи с этим показатели ССП дифференцируются на две группы — ведущие (опережающие) и запаздывающие.
Запаздывающие показатели характеризуют интересующий субъекта управления результат, достигнутый по состоянию на конец периода. Однако они ориентированы на прошлое, не отражают текущей деятельности, не способны выявить и оценить возможные изменения, словом, больше соответствуют логике стратегии как плана. Ведущие показатели являются факторами, движущими силами достижения результатов. Они позволяют организации, не дожидаясь, пока будут подведены общие итоги работы, оперативно отреагировать на возможности и угрозы, а также системно и в логике стратегии развивать конкурентные преимущества. С точки зрения автора, ведущие показатели ССП крайне важны для отражения компетенций публичного управления, обеспечивающего устойчивость развития хозяйствующего субъекта.
Технология сбалансированной системы показателей обладает одной важной особенностью: даже на начальном этапе построения и настройки — существенно повышается эффективность бизнеса. Подобный результат достигается за счет того, что собственники и топ-менеджмент начинают мыслить в формате карты и легко выделяют факторы, сдерживающие рост компании. Анализ литературы позволил сформулировать ряд преимуществ ССП, представленных в таблице 2.
Таблица 2.
Преимущества ССП
| Собственники | Топ-менеджмент | Линейное руководство |
| • Уверенность в том, что
инвестиции надежно защищены. • Возможность в любой момент времени контролировать реализацию стратегии. • Уверенность в том, что действия менеджеров направлены именно на достижение поставленных перед бизнесом целей. • Уверенность в том, что для реализации стратегии выбран именно тот набор и объем ресурсов, который необходим. |
• Уверенность в правильности своих действий, понимании
каких показателей необходимо достичь, но и каким образом этого добиться . • Доверие со стороны акционеров, т.к. в распоряжении — числовые показатели реализации стратегии, а не просто качественные характеристики • Вы четко знаете, какие именно ресурсы понадобятся Вам для достижения конкретных целей. |
• Четкая программа
действий. • Четкое понимание, каким образом конкретные действия способствует росту и развитию предприятия. • Задачи логичны и согласованы друг с другом. • Труд оценивается соответственно затраченным усилиям. |
Следует отметить, что ССП не является инструментом для разработки стратегии, а используется только для реализации существующей стратегии. На основе вербального или иного представления готовой стратегии строится стратегическая карта, которая является основой ССП. Если сама стратегия предприятия не носит сбалансированного характера, не отражает разные аспекты достижения итоговых целей, исправить этот недостаток путем применения ССП невозможно.
На уровне оценки реализации стратегии управления конкретного предприятия состав показателей должен быть уточнен и дополнен, как, собственно, и стратегическая карта инвестиционных целей. Это позволит в наибольшей степени учесть специфику предприятия. В то же время наличие стратегических целей и показателей их реализации позволяет системно подойти к разработке мероприятий и действий (в терминологии ССП — инициатив), которые будут способствовать достижению целей стратегии управления с целью обеспечения эффективного развития предприятия.
Таким образом, сегодня гораздо труднее добиться конкурентного преимущества за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более значимым фактором. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя, и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру.
Список литературы:
- Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д. П. Нортон.– М.: Олимп-бизнес, 2003.– 320 с.
- Ковалев, В. В. Управление финансами / В. В. Ковалев.– М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.
- Ковалев, А.И. Анализ финансового состояния промышленных предприятий / А. И. Ковалев, В. П. Привалов. – М.: Перспектива, 1994.– С. 87.
- Лапин, А.М. Стратегическое управление / А. М. Лапин − СПб.: изд. центр СПб ГМТУ, 1998. − 124 с.[schema type=»book» name=»СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ » author=»Финько Светлана Станиславовна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-06-21″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_ 30.12.2014_12(09)» ebook=»yes» ]