Вопросы регулярного менеджмента для современных динамичных компаний, как правило, кажутся типовыми, но на практике оказываются всегда актуальными и при всей их простоте – очень даже неоднозначными и «заковыристыми». Традиционный способ решения проблем организации в большинстве случаев сводится к организационным преобразованиям, например в форме реструктуризации. Однако эмпирические данные дают возможность делать выводы, что чаще всего проблема не решается, а затихает.
Организационная структура как объект исследования в научном мире хорошо изучена и методически проработана. Хоть и не существует единственно верного решения относительно этой категории менеджмента, но всегда можно воспользоваться существующими теоретическими подходами к решению организационных проблем. Главное уделять должное внимание не только процессу разработки каких-либо важных решений и действий, но и механизму их реализации. И здесь трудно сказать какой из процессов важнее для практического применения.
Конечно, для повышения эффективности бизнес-процессов необходимо учесть большое количество требований бизнес среды. Поэтому все чаще топ–менеджмент пытается найти наиболее подходящую структуру своей организации и сталкивается с непреодолимыми препятствиями на пути к этой важной цели.
Процесс организационных преобразований, как правило, сводится к изменению (корректировке) существующей в компании организационной структуры. Ведется серьезная работа со всеми возможными структурными схемами, алгоритмами, должностными инструкциями и т.д. В общем, происходит творческий процесс наглядного представления идей грамотных топ-менеджеров, воплощающийся в некий проект реструктуризации.
Основное внимание и силы уделяются выбору теоретической конструкции и доведении ее до сознания исполнителей, а дальше начинаются ожидания, когда разработанный механизм запустится, и сбудутся мечты. Проходит время и не всегда мечты сбываются, идеальный, как казалось, проект, в своей реализации таковым не оказывается. Начинается «разбор полетов» и выясняется, что в компании нет так называемого «организационного порядка», актуальность которого отражена в работах А.И. Пригожина [2, с.93].
Именно организационный порядок позволяет компании работать как «часовой механизм» — отлажено и точно. Четко изо дня в день организация функционирует и выполняет свои планы. Наличие организационного порядка позволяет говорить о соответствии стратегии и структуры компании, о высоком уровне ее организационной культуры, о возможности развития процессов самоорганизации и саморегулирования, о достижении синергетического эффекта и т.д. В противном случае, возникают проблемные ситуации, болевые точки, слабые места, приводящие к организационным «заболеваниям». Давно уже не секрет, что все современные компании могут «болеть», подобно живым организмам согласно органическим концепциям менеджмента. Описанные А.И. Пригожиным «организационные патологии», как следствие нарушения организационного порядка имеют место быть практически в каждой ситуации организационных преобразований, когда не продуман и не достаточно грамотно реализован механизм реализации управленческих решений.
Слишком часто менеджеры заблуждаются по поводу того, каким образом совершить переход из одного качественного состояния организации в другое. Изменение структуры – это внешняя сторона медали, а внутренняя – серьезная и кропотливая работа по следующим направлениям: сферы прав и ответственности, процесс принятия решений, информационный обмен, система мотивации работников.
Выходом из такой ситуации может быть комплексный подход к процедуре проведения организационных преобразований в компании, суть которого сводится к подкреплению структурной составляющей организации грамотной моделью принятия решений и информационным механизмом. Чтобы компания работала эффективно в соответствии с поставленными целями, конечно необходима адекватная структура, но также важны информационный обмен (как следствие работы информационного механизма) и грамотная политика в вопросах разграничения полномочий и зон ответственности (как составляющая процесса принятия управленческих решений). Когда не ясно, кто за что отвечает, происходит «парализация» процесса принятия решений и приостанавливается обмен информацией, в результате чего нарушается организационный порядок, теряется связь между хорошей работой и вознаграждением, а из-за отсутствия информации принимаются ошибочные решения. Получается замкнутый круг.
Хорошо отлаженный процесс принятия решений в организации является краеугольным камнем менеджмента, ведь решение в бизнесе – основа основ. В процесс принятия решений должны быть включены все заинтересованные лица, и разработчики, и исполнители, ведь плохим исполнением можно загубить самую гениальную идею [3, с.42]. Поэтому в рамках предлагаемого комплексного подхода, не зависимо от используемой в организации модели принятия решений, необходимо соблюдать следующие принципы проведения организационных преобразований в современных компаниях, которые можно считать условиями хорошей работы для процесса принятия решений:
— распределение вопросов и проблем по степени важности (важнее те вопросы, от которых напрямую зависит прибыль, которые связаны с общей стратегией компании и с ее операционной деятельностью);
— точность исполнения решений в установленные сроки (необходимо нацелиться на действие, ведь хорошее решение – не то, которое принято, а то, которое выполнено в срок);
— ясность распределения ролей в процессе принятия решений (важно избегать неопределенностей и четко определить: кто собирает информацию, кто принимает решение, кто его реализует);
— четкая система менеджмента по зонам прав и ответственности (каждый понимает, за какие решения и действия он несет личную ответственность и какие решения он в праве принимать самостоятельно);
— обоснованность быстрого принятия решений (умение принимать решения достаточно быстро дает возможность активнее вести все бизнес-процессы, легче преодолевать трудности и моментально внедрять любое полезное новшество);
— гибкость состава участников в процессе принятия решений (нет универсальных схем принятия решений, важно в нужное время привлекать нужных специалистов нужного уровня);
— грамотное и достаточное информационное обеспечение (руководители на местах и менеджеры основных подразделений должны располагать информацией, необходимой для того, чтобы в каждой конкретной ситуации принять правильное решение);
— быстрое поступление стратегической информации к руководству (важная информация о положении дел на рынке должна быстро поступать в головной офис для своевременного и грамотного принятия стратегических решений);
— активный обмен информацией между всеми подразделениями организации (важно продумать свободное распространение информации по горизонтали для обмена опытом и создания резерва перспективных кадров, которые хорошо знали бы работу с самых разных сторон);
— активное участие сотрудников в процессе принятия решений (необходимо создавать благоприятные условия для принятия решений, постоянно поддерживать и усиливать активную позицию сотрудников, связав процесс принятия решений с общим повышением корпоративной культуры и улучшением информационного обеспечения);
— законченность принятых решений и невозможность их пересмотра (принятые решения не подвергаются сомнению и не пересматриваются);
— поэтапное движение от стратегии к преобразованию внутренних процессов (радикальная перестройка организационной системы оправдана только в тех случаях, когда она способствует преобразованию операционных процессов, что необходимо для повышения эффективности в соответствии с целями новой стратегии);
— множественность описания организационных моделей (когда ключевые бизнес процессы в компании существенно различаются, их преобразование может потребовать принятия различных организационных моделей);
— вертикальный принцип перестройки организационной системы (коренные преобразования предполагают наличие целостного, комплексного подхода, а им обладают только менеджеры высшего звена аппарата управления, поэтому процесс перестройки организационной системы, особенно, на начальных этапах, должен осуществляться по принципу «сверху вниз»);
— использование «пилотных» проектов в рамках организационных преобразований (чтобы увязать воедино срочность преобразований и связанных с этим рисков, важно разделить процесс на несколько стадий и реализовать пробные или «пилотные» проекты);
— согласование всех элементов организационной системы (проводя организационные преобразования, следует обращать внимание на все элементы организационной системы, не ограничиваясь изменениями в структуре, т.к. успех зависит от того, насколько хорошо все элементы организации согласованы друг с другом, а значит, работают как система);
— наличие «контрольных точек» организационных преобразований (в начале организационных преобразований необходимо наметить контрольные точки, соответствующие определенному уровню прогресса в повышении эффективности бизнеса, важно не только установить долгосрочные целевые уровни эффективности, но и нести ответственность за последовательное достижение этих показателей на всем пути осуществления преобразований).
Хорошим инструментом, позволяющим подкрепить процесс организационных преобразований в компании, является документ «Положение об организационной структуре». Главный смысл его разработки заключается в том, что он является исходным для всех других действий по реализации выбранной стратегии, проекта организационных преобразований, дополняя организационную схему принципами и взаимосвязями совместной работы всех сотрудников компании, выстраивая внутренний организационный порядок. Он помогает разобраться в ситуации «кто и что делает», а также «какая для этого нужна информация».
Данный документ используется для определения состава центров финансового учета; в стратегическом планировании, в бизнес планировании для определения зон ответственности подразделений; в бухгалтерском, управленческом и оперативных учетах для определения состава и типологии центров учета; в управлении персоналом для задания исполнительных функций и формировании мотивационных механизмов [1, с.254].
Не существует единого подхода или общей конфигурации, способных обеспечить оптимальный результат для всех типов организации бизнеса и во всех обстоятельствах. Не существует и способов избежать тяжелой, кропотливой работы при осуществлении организационных преобразований, в любом случае придется преодолевать всевозможные трудности «наведения организационного порядка» в компании.
Список литературы:
- Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. – М.: Эксмо, 2008. – 964с.
- Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.:МЦФЭР, 2003. – 864с. – (Приложение к журналу «Консультант», 9 — 2003).
- Татенко Г.И. Проблемы поддержки процесса принятия управленческих решений в организациях // Управленческий учет 2015. — № 4. – с.40-49.[schema type=»book» name=»ПРОБЛЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЯХ» description=»Проводя организационные преобразования в современных компаниях, руководителям следует уделить серьезное внимание наведению организационного порядка. Это позволит сделать эффективным процесс принятия управленческих решений и избежать организационных патологий.» author=»Татенко Галина Ивановна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-04-08″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_30.04.2015_4(13)» ebook=»yes» ]