Планирование необходимо для определения и контроля развития организации в перспективе. В связи с этим реальность и надёжность плана всегда зависит от фактических показателей прошлых периодов.
Но в любой организации, даже при наличии хорошо слаженной системы статистического учета, планирование базируется на неполных данных. Причиной этого является то, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке (такие, как политическая обстановка действия конкурентов, экономические циклы, в стране и прочие).
С точки зрения формализации процедуры планирование является алгоритмизированным процессом подготовки решения в отличие от импровизации, когда решение принимается на основе опыта.
Существуют факторы, от которых зависит соотношение между запланированными и импровизированными решениями [1, c.52]:
- полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;
- мотивацию (гармонизацию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений);
- правомерность (собственные возможности и предоставленные плановому работнику специальные средства должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения);
- информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения).
Как правило, планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой руководство предприятия. В соответствии с этим можно выделить долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.
В системе управления организациями, в обеспечении нормального их функционирования особое место занимает планирование. Разрабатываемые прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Анализ содержания основных функций управления позволяет сделать вывод о том, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование.
Аргументами в пользу такого утверждения является тот факт, что с планирования начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по поводу реализации которого в последующем и становится возможной сама управленческая деятельность. Кроме того, от качества работы по подготовке управленческих решений, т. е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а, следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности. И, наконец, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование – центральное звено в системе управления организацией. Следовательно, планирование можно определить так же, как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления – приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов, программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения.
Постановка четких целей, формирование конкретного и эффективного плана являются основой успеха организации. Однако даже успешно работающие предприятия рискуют попасть в кризисные ситуации. Даже при наличии хорошо налаженной системы управленческого учета в организации планирование базируется на неполных данных в силу того, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке (такие как действия конкурентов, экономические циклы, политическая обстановка в стране и прочие). В условиях рыночной экономики в кризисной ситуации рискуют оказаться и успешно работающие предприятия. Рыночное реформирование в России в 90-е годы сопровождалось массовым спадом производства. В то время и приобрело особую актуальность и значимость антикризисное управление.
После распада Советского Союза предприятия оказались выброшенными из плановой системы в нерегулируемый государством рынок, что явилось причиной массового спада производства. В то время и приобрело особую актуальность и значимость антикризисное управление.
Само понятие «Антикризисное управление» появилось в связи с введением в действие ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», введённым в действие 1 марта 1993 года.
Однозначной точки зрения на антикризисное управление в современной российской литературе не существует. Часть исследователей определяют антикризисное управление как финансовый процесс, связанный с ликвидацией задолженности предприятия, игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на ликвидацию кризиса. Другие говорят, что оно представляет собой деятельность менеджером в условиях банкротства. Третьи включают в антикризисное управление и меры по предупреждению кризиса. Некоторые же авторы обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.
Ниже приведены различные точки зрения на понятие «антикризисное управление», взятые из современной литературы.
Таблица 1
Различные точки зрения на понятие «Антикризисное управление» [2, c.54]
| Диагностика и преодоление кризиса | Антикризисное управление – это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.
В широком смысле антикризисное управление – это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису. В узком смысле антикризисное управление – это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае её затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства. |
| Ликвидация кризиса | Антикризисный менеджмент в широком смысле – это всеобщая управленческая деятельность в организации по переводу её из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное воспроизводство.
Антикризисный менеджмент в узком смысле – это кратковременные управленческие действия в масштабах всей организации или достаточно деятельные управленческие действия в одном из её элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества. |
| Методы антикризисного управления, диагностика и ликвидация кризиса. | Антикризисное управление – это управление, определённым образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. |
На наш взгляд, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда оно рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления. В антикризисном управлении можно выделить стратегический, тактический и оперативный уровни. На стратегическом уровне осуществляется выбор стратегии антикризисного управления в рамках общей стратегии деятельности организации. На оперативном уровне антикризисного управления проводится анализ, прогнозирование и контроль появления признаков кризисов. Оперативный уровень антикризисного управления осуществляется в случаях необходимости принятия оперативных решений в различных ситуациях. Результатом кризиса любого происхождения в организации становится неплатежеспособность или угроза неплатежеспособности предприятия.
Проведём статистическое обследование предприятий Калужского региона, столкнувшихся с кризисными ситуациями и антикризисным управлением (табл. 2, табл. 3).
Таблица 2
Сведения о заявлениях о признании должника банкротом, находящихся в производстве [4]
|
год подачи заявления о признании должника банкротом |
||||
| 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | |
|
Число предприятий |
88 | 37 | 84 | 201 |
Как показывает исследование, за последние 2 года число предприятий, на которые были поданы заявления о банкротстве, увеличилось более чем в 5 раз (с 37 до 201).
Таблица 3
Сведения о предприятиях, столкнувшихся с кризисными ситуациями (за 2014 год)
|
Отрасль
Тип проблемы |
Промышленность | Сельское хозяйство | Транспорт и связь | Строительство | Торговля |
ЖКХ |
| Кадровые проблемы | + | + | + | |||
| Проблемы сбыта | + | + | + | |||
| Финансовые проблемы | + | + | + | + | + | + |
| Проблемы закупок | + | + | + | |||
| Производственные проблемы | + | + | + |
Из десяти руководителей обследованных предприятий, 100% столкнулись с финансовыми проблемами (проблемы перераспределения денежных средств, оплаты труда, проблемы нехватки средств). Кроме того, как показало исследование, наибольшее число проблем коснулось предприятий отраслей промышленности и строительства.
К процессу планирования в условиях антикризисного управления тоже не существует единой точки зрения.
В современной литературе в основном рассматривается только стратегическое планирование, как один из элементов разработки антикризисной стратегии. А тактическому и оперативному планированию, на наш взгляд, должного внимания не уделяется. Однако нельзя не отметить, что именно в антикризисном управлении планирование приобретает особую актуальность и значимость.
Основными средствами осуществления планирования в процессе антикризисного управления, на наш взгляд, являются:
- Обоснование стратегии вывода организации из кризисной ситуации.
- Определение основных рыночных перспектив организации, объема продаж, ожидаемых финансовых результатов.
- Определение источников финансирования намеченных мероприятий.
В качестве основных задач планирования в антикризисном управлении предприятием можно назвать:
- формулировка долгосрочных, краткосрочных и среднесрочных целей предприятия;
- определение конкретных направлений деятельности предприятия;
- планирование деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка;
- определение объёма продаж продукции предприятия;
- оценка затрат на создание и реализацию продукции;
- разработка процедур по изменению и корректировке маркетинговой политики;
- инвентаризация имущества и продажа свободных активов;
- определение направлений совершенствования системы оплаты труда и организации деятельности предприятия в целом.
Антикризисное планирование включает в себя:
- Формальный антикризисный план.
- Проведение обучающих тренингов для персонала.
- Подготовка необходимой документации.
Процесс антикризисного планирования включает в себя несколько этапов.
1- формирование команды антикризисного планирования. Руководителю или топ – менеджеру необходимо определить, кто именно будет участвовать в работе и нести ответственность за каждую из ее областей. Успешно и грамотно подобранный состав команды по антикризисному планированию является первым шагом на пути к эффективному антикризисному управлению. Участники команды антикризисного планирования должны в первую очередь обладать весьма сильными навыками аналитического мышления и работы с информацией.
Целью работы команды антикризисного планирования является изучение возможных уязвимых сторон организации с точки зрения всех основных аспектов ее деятельности, чтобы определить все вероятные кризисные ситуации. И это, на наш взгляд, необходимо выполнять постоянно.
После того, как команда антикризисного планирования будет сформирована, ей необходимо выделить все требуемые ресурсы.
Результатом деятельности команды должен стать формальный антикризисный план.
2- сбор информации и диагностика, по итогам которых должны быть определены:
- основные потенциально уязвимые аспекты деятельности организации;
- прогнозируемые изменения внешнего окружения и их возможное негативное влияние на организацию;
- основные процедуры и политика организации в наиболее значимых областях ее деятельности [3, c.215].
Отсутствие профессиональной антикризисной диагностики ведет к невозможности составления работающего и эффективного кризисного плана и беспомощности организации перед угрозой кризиса.
3 — разработка формального антикризисного плана. Для того чтобы план не просто был составлен, но и служил эффективным инструментом антикризисного управления, современные исследователи рекомендуют придерживаться следующих принципов:
- не рекомендуется составлять кризисный план слишком громоздким и сложным;
- данный план должен содержать действительно актуальную информацию, которая в свою очередь должна соответствовать действительности и периодически обновляться;
- кризисный план должен содержать адресное, направленное описание необходимых действий для каждой вовлеченной группы сотрудников.
4 — тестирование антикризисного плана. В качестве методов тестирования плана современные исследователи предлагают проведение тренингов, имитирующих возникновение реальной кризисной ситуации. Желательно провести диверсионный анализ антикризисного плана, чтобы заранее установить все возможные ситуации, в которых план может не сработать.
5 — обновление и совершенствование антикризисного плана. Так как планирование является непрерывным процессом, обновления и дополнения должны вноситься в кризисный план постоянно. Важно учитывать информацию, собранную в ходе реальных кризисных ситуаций, возникших в прошлом. Необходимо установить временной промежуток, через который будут проверяться и обновляться данные антикризисного плана.
В связи с переходом к рыночным методам хозяйствования в науке и практике идёт переосмысление роли и места планирования в управлении.
Как функция планирование может занимать различное положение: либо она базируется на принципах централизованного планирования, либо основывается на рыночных механизмах регулирования.
Однако нельзя отрицать одного — в рыночных условиях, а особенно в условиях антикризисного управления планирование является искусством. Сложность планирования состоит в том, что некоторые процессы в макроэкономике вообще не поддаются точному планированию, а макроэкономические показатели (деятельность конкурентов, объем спроса и другие) не обладают высокой степенью надёжности. Поэтому планирование в условиях рынка базируется на неполных данных.
Исследование теоретический литературы показало, что современные авторы недостаточно внимания уделяют организационно — управленческому механизму процесса планирования в условиях антикризисного управления.
На наш взгляд, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда оно рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Планирование в антикризисном управлении является непрерывным процессом изучения путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. И планы в условиях антикризисного управления не должны носить директивного характера – они должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.
Список литературы:
- Емельянова Е.В. Модель процесса планирования в условиях антикризисного управления \\ Путеводитель предпринимателя. Выпуск XXII, Москва, 2014. c.51-57
- Столярова Е.В. Исследование методов, организации и опыта планирования на российских предприятиях \\ Российское предпринимательство, №2, 2010, с.76-81.
- Тютин Д.В. Новое государственное управление: содержание эффективности и результативности в общественном секторе\\В мире научных открытий, № 8(44), 2013, с.213-235.
- Арбитражный суд Калужской области: https://www.kaluga.arbitr.ru/[schema type=»book» name=»МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ» author=»Емельянова Евгения Валерьевна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-06-21″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_ 30.12.2014_12(09)» ebook=»yes» ]