КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РЕСТРУКУРИЗАЦИЯ КАК ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ МЕНЯЮЩЕЙСЯ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ

Одним из универсальных методов реформирования предприятия является, как известно, реструктуризация.

Реструктуризация в отличие от отдельных текущих изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. не является частью повседневного делового цикла предприятия. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обуславливают реструктуризацию [1, с.325]. Очевидно, она должна проводиться только в случае, когда ее необходимость вызвана объективными предпосылками, например, такими системными проблемами, как:

отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;
неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;
старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;
снижение квалификации персонала, его мотивации;
преобладание личных интересов менеджера при возрастании их влияния;
недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);
устаревшая структура управления, низкий уровень качества менеджмента.

При этом в зависимости от условий меняющейся институциональной среды, можно выделить два направления реструктуризации.

Корпоративная стратегическая реструктуризация, направлена на повышение эффективности функционирования и связана с развитием действующего предприятия. В условиях меняющейся институциональной среды, основными целями реструктуризации предприятия являются:

— увеличение рыночной стоимости собственного капитала;

-улучшение экономических и финансовых показателей функционирования;

-привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

— повышение конкурентоспособности за счет слияний и поглощений;

— расширение имеющихся или завоевание новых рынков;

— диверсификация деятельности;

— оптимизация организационной структуры.

В результате стратегической реструктуризации должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаружить сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление [2, с. 97]. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций. Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечить устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

Реструктуризация предприятия в кризисных условиях его развития. Выделяют три стадии развития кризиса:

— ранняя, характеризующая снижение эффективности производства и

сбыта (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т.д.);

— промежуточная – значительное ухудшение финансово-экономического состояния предприятия (нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы);

— поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса (нарушаются графики производства, требования кредиторов выполняются несвоевременно либо не в полном объеме).

Крайним проявлением кризисной ситуации является банкротство предприятия.

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на оперативные и стратегические (также говорят об оперативной или стратегической реструктуризации).

Оперативные (тактические) мероприятия направлены на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования. Оперативные меры реструктуризации предприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т.д.) и наступательными (маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, модернизация управления и др.).

Результаты оперативной реструктуризации проявляются в:

— улучшении ликвидности за счет сокращения инвестиций, уменьшения товарно-материальных запасов, сокращения дебиторской задолженности, реализации излишних активов;

— улучшении результатов производственной деятельности, т.е. ускорении оборачиваемости товарно-материальных запасов, сокращении материальных затрат и затрат на содержание персонала;

— изменении структуры привлеченного капитала, которая при качественном управлении способствует росту ставки доходности на собственный капитал;

— восстановлении платежеспособности и росте рентабельности производства;

Таким образом, результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых предприятие из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и готово к реализации дальнейших этапов реструктуризации.

Стратегические мероприятия состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия. Подобные мероприятия антикризисного управления, в принципе, соответствуют рассмотренным целям корпоративной стратегической реструктуризации. Однако, им присущи и некоторые специфические особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур [3]:
Целеполагание. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимизация прибыли (рентабельности) не всегда является целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.
В использовании производственного аппарата в условиях спада производства, как правило, имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, при отсутствии спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (консервация части производственной мощности, передача в аренду части основных фондов и т.д.).
Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия «выживания») до изменения экономической, правовой конъюнктуры.
Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т.д.)
Изменение системы стимулирования деятельности персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т.д.)

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что к новым экономическим условиям предприятия оказались не подготовлены. Их структуры организации и управления, структура активов, кадрового обеспечения оказались явно не соответствующими изменившимся условиям. Поэтому у многих из них возникла необходимость реструктуризации, которая заключается в осуществлении комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия. Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых социальных служб, хозяйственному обособлению технологически малосвязанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях. Отсюда вытекает необходимость комплексного подхода к реструктуризации, основанного на всестороннем анализе и радикальном преобразовании компании на основе использования современных инструментов и методов.

Процесс реструктуризации включает в себя, как известно, четыре этапа:

Комплексная диагностика предприятия.
Разработка проекта реструктуризации.
Реализация программы реструктуризации.
Оценка эффективности реструктуризации.

Каждое подразделение предприятия последовательно проходит все четыре этапа реструктуризации.

Комплексная диагностика предприятия представляет собой анализ, который позволяет выявить и понять проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, конкурентное положение на рынке, дать количественную и качественную оценку бизнеса. Комплексная диагностика включает в себя следующие виды анализа:

Маркетинговый анализ.
Организационно-управленческий анализ.
Финансово-экономический анализ.
Производственно-хозяйственный анализ.
Анализ логистики.
Оценка кадрового потенциала.
Анализ информационной системы предприятия.
Анализ системы качества предприятия.
Оценку бизнеса компании [4, с.54]

Эти элементы не вызывают сомнения. Однако, комплексная диагностика должна начинаться с анализа структуры акционерной собственности предприятия, именно эти особенности будут определять и оценку бизнеса компании, и оценку кадрового потенциала, и финансово-экономический анализ, и др. например, организационно-управленческий анализ и последующая организация реструктуризации, которая представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной структуры. Основными направлениями организационно-управленческого анализа являются: анализ миссии и стратегии предприятия, анализ организационной структуры и процессов управления, анализ корпоративной информационной системы и исследование корпоративной культуры. Решение этих вопросов непосредственно зависит от изменений внутри собственников акционерных обществ. Известно, что ухудшение экономического положения предприятия должно активизировать процесс перераспределения собственности и стимулировать переход контроля к другим агентам. Но это происходит только при одном условии – если владельцам и/или менеджерам предприятия не удалось при помощи специальных барьеров и ограничений парализовать возможное движение акций. В данном случае речь идет о фактах блокировки акций, что (в условиях практического отсутствия фондового рынка) позволяет владельцам акционерной собственности в случае убыточности предприятий, бесконтрольно диверсифицировать активы и ликвидировать их «в свою пользу». Этот тип оппортунистического поведения, в массовой своей форме наблюдавшейся в условиях трансформационного спада, остается и в настоящее время одним из типичных вариантов мнимой реструктуризации, к которому прибегают собственники акционерного капитала в случае убыточности предприятий.

Другой пример, следующий этап комплексной диагностики предприятия является финансово-экономический анализ, который представляет собой эффективный метод, позволяющий оценить финансовое состояние предприятия и являющийся базой для проведения работ, связанных с формированием финансовой политики компании. Финансово экономический анализ позволяет реализовать следующие задачи:

Оценить результаты и эффективность деятельности компании, ее текущее финансовое состояние, составить прогноз развития финансово-экономических показателей предприятия на ближайшую перспективу.
Оценить динамику финансовых показателей за определенный период времени, факторы, вызвавшие эти изменения.
Оценить существующие финансовые ограничения на пути реализации организационных преобразований.
Выявить и оценить источники финансирования мероприятий по реструктуризации и возможный эффект от их реализации.

Решение этих задач напрямую зависит от типа концентрации капитала, то есть от того в чьих руках находится контрольный пакет акций (сторонних собственников, менеджеров, предприятия или трудового коллектива). Например, менеджерский тип концентрации капитала, который в условиях трансформационного подъема обеспечивает определенный уровень его эффективности, в долгосрочной перспективе может создать серьезные проблемы и затормозить темпы экономического роста. Во-первых, по причинам затрудненности доступа предприятий к инвестиционным ресурсам в силу отсутствия фондового рынка. Во-вторых, в силу крайней «эгоистичности» сторонних контролирующих собственников. Последние в экстремальных ситуациях предпочитают блокировать механизмы перераспределения и передачи акций более эффективным пользователям и проводить стратегию выгодной для них «закрытой» ликвидации активов предприятия, что в особой степени практиковалось в начальной стадии приватизации и в период трансформационного спада.

Одним из этапов в комплексной диагностике предприятия является оценка кадрового потенциала, который представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника, разработка путей совершенствования деловых и личных качеств сотрудника, определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установления ее размера.

Эти задачи влияют на качество менеджмента и эффективность функционирования российских предприятий. Однако следует заметить, что одной из особенностей российской акционерной собственности является ее корпоративно-плановая структура, которая сформировалась в условиях кризиса и первых процессов приватизации. Корпоративно-плановая структура собственности предопределяет структуру персонала, особенно руководства высшего и среднего звена, что позволяет с одной стороны блокировать интересы других пользователей акционерной собственности, а с другой стороны, ущемлять права своих партнеров, если возникает необходимость дополнительных издержек.

В связи с этим независимо от конфигурации схем «контроля над активами», образующихся внутри этих кланово-корпоративных структур, они являются причиной двух доминирующих типов отрицательных социально-экономических последствий и издержек, которые несут российские предприятия и экономика в целом. Причиной этих издержек являются для одной части предприятий фактическая бесконтрольность менеджмента как следствие специфической модели приватизации, избранной на старте рыночных реформ. Для другой части – произвол контролирующих акционеров. И то, и другое отрицательным образом сказывается на структуре персонала, его задачах, доходах, инвестиционном климате, резко ограничивает развитие финансовых рынков и делает различные формы оппортунистического поведения обычной практикой российского бизнеса.

Одним из важнейших элементов комплексной диагностики предприятия и направления реструктуризации является оценка бизнеса и компании, которая включает в себя оценку имущественного комплекса предприятия и оценку инвестиционной привлекательности.

При проведении оценки решающее значение имеет следующая информация: общая характеристика предприятия, доли акционеров в капитале предприятия или характеристика ценных бумаг, подлежащих оценке, включая юридические права, привилегии и условия; активы и обязательства предприятия; общая характеристика текущего состояния отраслей и рынка капиталов, которые оказывают влияние на предприятие. Оценка должна проводиться независимыми экспертами, которые не имеют личного интереса к оцениваемой собственности, и вознаграждение которых не зависит от результатов оценки. Однако в сложившейся институциональной среде соблюдение названных правил возможно только теоретически.

Известно, что в условиях развитых рыночных экономик правовые нормы, регулирующие поведение и взаимодействие экономических агентов, которые декларируются законодательно, обеспечиваются надежной и развитой инфраструктурой рыночного обмена, которая обеспечивается действием принудительных механизмов применения этих норм, заставляющих различных агентов рынка, во-первых, выполнять эти правила и следующие за ними обязательства без принуждения (автоматически). Во-вторых, постоянно находится в состоянии ожидания санкций, если эти обязательства не выполняются. В последнем случае имеется в виду следующий факт. Система принуждения выполнения обязательств со стороны экономических агентов базируется не на страхе наказания, а на осознании большинством агентов рынка того, что нечестное поведение обходится дорого, в то время как честное является инвестицией, приносящей доход.

Они основаны, с одной стороны, на различных формах принуждения и дискриминации по отношению к «внешним» контрагентам. С другой стороны — на воспроизводстве такой системы отношений, которая базируется преимущественно на персональных обязательствах и системе персонального доверия.

Эта система личностного доверия, действующая вне легального, законодательно декларируемого институционального пространства экономического обмена, сужает поле взаимодействия рыночных агентов, которые осуществляют выбор своих партнеров не по критериям взаимного доверия и рыночной эффективности, а по критериям лояльности, или родственных, или этнических связей.

Таким образом, процесс реструктуризации как направление повышения эффективности функционирования предприятия должен проходить на основе и с учетом реформирования современной российской институциональной среды, так как реструктуризация предприятия представляет собой комплексную проблему, затрагивающие все аспекты деятельности: начиная от структуры собственников, качественных изменений взаимоотношений с потребителями и заканчивая кардинальными изменениями системы управления персонала и модернизацией производственно-технической базы предприятия.

Библиографический список:

Бузгалин А.В. Переходная экономика: Курс лекций по политической экономии. — М.: Таурус, Просперус, 1994. — 472 с.
Виленский П.Л., Лившиц В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов с учётом реальных характеристик экономической среды// Аудит и финансовый анализ,-2007,-№ 3,-с. 97- 137.
Виноградов А. Корпоративная структура отрасли. //Рынок ценных бумаг,
Волостшев Н. Методологические основы анализа эффективности государственных предприятий. //Экономист –2008 г.,с.54-58.
Воронина Л.А. Управление малым бизнесом. Пособие для малых предприятий. — Нальчик: Полиграфсервис и Т, 2004. — 44 с.[schema type=»book» name=»КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РЕСТРУКУРИЗАЦИЯ КАК ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ МЕНЯЮЩЕЙСЯ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ» author=»Каломбо Муламба Виктория Имадовна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-04-28″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_ 28.03.2015_03(12)» ebook=»yes» ]

euroasia

Похожие записи