В настоящее время корпоративные образования в своей хозяйственно-экономической деятельности постоянно стоит перед проблемой повышения собственной конкурентоспособности в условиях инновационной экономики. Нет сомнений в том, что на данный показатель воздействует вся совокупность характеристик корпоративного образования, но в то же время одной из важнейших остается процесс оценки собственных возможностей и изыскание внутренних резервов.
Именно об этом задумаются все большее количество компании, которые добились определенных успехов на рынке, и в настоящее время стоят перед проблемой выбора оптимальных путей своего дальнейшего инновационного развития. И именно на данном этапе в компаниях возникает потребность в модернизации существующих, либо в созданий отдельных аналитических подразделений.
Для успешного осуществления любых преобразований корпоративное образование должно не только четко сформулировать ожидаемые результаты (цели) этих преобразований, но и разработать реализуемую стратегию их достижения. В свою очередь, разработка стратегии преобразований невозможна без глубокого понимания текущего состояния компании (отправной точки изменений), проблем, которые могут препятствовать достижению намеченных целей, а также возможных путей решения этих проблем [4, с. 97]. Ответы на эти вопросы дает аналитическая служба компании, осуществляющая диагностику компании – анализ ее хозяйственной деятельности, который является необходимым стартовым этапом любых преобразований, осуществляемых собственными силами компании или с привлечением сторонних консультантов.
Основными направлениями аналитического исследования деятельности корпоративного образования, изучаемыми в ходе диагностики, являются:
- Анализ финансового состояния, включая платежеспособность, рентабельность по видам продукции, эффективность управления денежными средствами, оборотными активами и т. д. Детальный анализ финансового состояния помогает определить приоритетные направления поиска проблем в организации деятельности предприятия.
- Анализ ситуации на основных существующих и потенциальных рынках сбыта продукции, конкурентного положения компании на этих рынках, а также текущей способности компании адаптироваться к изменениям ситуации. Подробное изучение рынка позволяет четко сформулировать стоящие перед компанией стратегические цели и определить качества, которыми она должна обладать, чтобы успешно достичь этих целей.
- Анализ общей системы управления, включая организационную структуру, распределение функций и полномочий между различными уровнями управления, организацию документооборота и т. д. Система управления должна отвечать текущим целям и задачам компании, а изменение задач должно вести за собой и соответствующее изменение систем управления.
- Анализ производственных процессов, включая организацию производства, производительность труда, объемы и причины потерь производственных ресурсов – материалов, рабочего времени и т. д. На основании многочисленных аналитических исследований можно утверждать, что оптимизация управления производственными процессами, выявление способов сокращения потерь ресурсов обычно обладают наибольшим потенциалом сокращения издержек и повышения рентабельности деятельности компании.
- Анализ кадрового потенциала и системы мотиваций позволяет определить приоритетные направления кадровой политики, необходимые для достижения запланированных целей преобразований.
- Анализ инвестиционной стратегии и политики в области основных фондов, включая анализ состояния оборудования, организации инвестиционного процесса, системы управления имуществом. Данное направление анализа является абсолютно необходимым при проведении любых преобразований, связанных с реорганизацией компании (выделение непрофильных активов, продажа/приобретение бизнеса), а также для определения резервов сокращения затрат за счет оптимизации управления основными фондами (например, продажа/сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей и оборудования) и повышения эффективности осуществляемых инвестиций (например, путем совершенствования оценки и отбора инвестиционных проектов).
- Анализ информационных систем, обеспечивающих процесс управления, включая анализ информационных потоков, поддерживающих процесс принятия решений, технических и методологических аспектов существующих систем планирования и учета результатов деятельности предприятия. Данный анализ позволяет ответить на вопросы, связанные с достаточностью существующего информационного обеспечения, в т. ч. с составом, надежностью и оперативностью информации, для участников производственных и управленческих процессов, непосредственно влияющих на достижение поставленных компанией целей преобразований[5, с. 29].
Рассматривая наиболее часто применяющиеся модели организации внутренних аналитических процессов в компаниях в первую очередь следует остановиться на однокомпонентной модели, которая включает один уровень аналитической ответственности, предполагающий анализ макро-показателей деятельности компании.
Как правило, организационно данная модель предполагает создание на предприятии аналитической группы или сектора на базе существующего планово-экономического или финансового отдела. Методологическое обеспечение аналитической деятельности в данном случае строиться исходя из ретроспективного опыта функционирования экономических служб компании с привнесением некоторой части аналитических инноваций с целью адаптации существующего аппарата к требования конкурентной внешней среды.
Основываясь на собственных исследованиях развития аналитических структур в российских компаниях, я могу с уверенностью утверждать, что каждая компания в своем развитии проходит этап однокомпонентной модели, которая служит базисом для дальнейшего развития аналитических структур компании, формирующим фундаментальную основу и понимание руководством необходимости аналитических процедур для успешного развития компании.
Следующем уровнем организации аналитических процессов в компании является использование многокомпонентных моделей, которые являются органическим продолжение однокомпонентных моделей, и выводят аналитические процессы в компании на качественно новый уровень как по глубине анализа, так и по степени восприимчивости руководства к полученным результатам.
Многокомпонентные модели организации аналитических процессов в компании основываются на оценке всего спектра аналитических показателей с проведением глубинного факторного анализа. Данная модель позволяет аналитически исследовать все компоненты внутренней и микровнешней среды предприятия. Отмечу, что здесь мною использовано определение микровнешней среды предприятия не случайно, так как данная модель организации аналитических процессов по своей сущности не рассчитана на исследование макроэкономических параметров окружающей компанию экономической, политической, природной, правовой и т.д. среды в силу недостаточности развитости аналитического инструментария и отсутствия четкого понимания необходимости данной аналитической работы для экономической эффективности функционирования компании на данном этапе ее развития.
В организационном плане наиболее характерным фактором для данной модели аналитических процессов в компании являет концентрация аналитических функций в крупном, по меркам предприятия, обособленном подразделении компании, например, аналитическом отделе или службе контроллинга.
Логически продолжая развивать предложенную классификацию аналитических моделей следует остановиться на ее третьем уровне, которые носит название структурно-целевая модель организации аналитических процессов.
Формирование данной модели организации аналитических процессов в компании происходит тогда, когда руководство приходит к понимаю того, какой именно аналитический процесс необходим на конкретной стадии производственно-экономического цикла функционирования компании.
Указанная модель предполагает структурирование аналитических процессов в компании по центрам и точкам ответственности (точкам контроллинга) с функцией концентрации информации на верхней ступени аналитической лестницы (пирамиды). Таким образом, данная структура идеально подходит для холдинговых компаний, в рамках которых внутренний компании-дочки имеют свои аналитические подразделения, специализированные на особенности именно их производственно-экономического цикла и готовящие как оперативную аналитическую информацию для руководителей данных подразделений, так и информацию для управляющей компании холдинга. В тоже время присутствует управляющий аналитический департамент, как правило в рамках управляющей компании холдинга, который аккумулирует структурированную на предыдущих аналитических ступенях информацию, обобщает ее и готовить сводные аналитические отчеты для высшего руководства холдинга.
И наконец, в каждом корпоративном образовании рано или поздно происходит переориентация аналитического мировоззрения от внутренней оценки к осознанию и пониманию своего места и дальнейшего развития как неотъемлемого субъекта макроэкономических процессов страны или мира.
И на данном этапе в компании формируется прогрессивно-адаптивная модель организации аналитических процессов.
В рамках данной модели происходит усиление внутренних аналитических служб внешними экспертами-консультантами, которые позволяют привнести в компанию транснациональный опыт и понимание аналитических процессов, их роли и места в системе жизнедеятельности корпоративного образования.
По нашему мнению наибольшую актуальность в современных условиях приобретают именно прогрессивно-адаптивные модели организации аналитических процессов, которые позволяют компаниям ассимилировать передовой западный опыт в практику хозяйственно-экономической деятельности субъектов российской экономики.
Также в последнее время значительную актуальность приобретает сращивание аналитических подразделений компании с маркетинговыми структурами, так как, по большому счету, аналитическую работу можно рассматривать как составную часть маркетинговой деятельности компании. При этом, мы ни коим образом, не принижаем значимость аналитики как таковой, а напротив, подчеркиваем её место в организационно-управленческой структуре компании, как важнейшего элемента системы принятия решения по всем направлениями стратегического и оперативного планирования и прогнозирования деятельности, позиционирования компании на рынке и определения наиболее перспективных для компании его сегментов[1, с. 41].
В заключение данной статьи хотелось бы отметить, что превалирующим качеством аналитических процессов в компании должна быть их динамичность и инновационность, так как современная экономическая среда характеризуется высокой степенью конкуренции и именно, аналитическая служба корпоративного образования должна адекватно оценивать и прогнозировать все без исключения параметры макро- и микросреды корпоративного образования, и как следствие обеспечивать ее доминирующее положение на рынке.
Библиографические ссылки
- Аракелян Н. Антикризисные меры в условиях циклического развития/ Государственное управление, №8,2013 г. с.35-42
- Глазьев С.Ю. Стратегия опережающего развития России в условиях гло-бального кризиса . – М.:Эксмо, 2008
- Голиченко О.Г., Самоволева С.А. Провалы рынка и государства в Страте-гии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 г. «Инновационная Россия – 2020» // Инновации. – 2011.№2
- Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления . – СПб.: Изд. Дом. С.-Петерб.гос.ун-та,2008
- Цыганков Д.В. Умное регулирование // Государственный надзор. – 2012. — №4[schema type=»book» name=»ВОПРОСЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ В УС-ЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СРЕДЫ» author=»Шумский Николай Владимирович» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-03-23″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_30.05.2015_05(14)» ebook=»yes» ]