Номер части:
Журнал
ISSN: 2411-6467 (Print)
ISSN: 2413-9335 (Online)
Статьи, опубликованные в журнале, представляется читателям на условиях свободной лицензии CC BY-ND

РИСК-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ОБЕСПЕЧЕНИЮ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ



Науки и перечень статей вошедших в журнал:
DOI:
Дата публикации статьи в журнале:
Название журнала: Евразийский Союз Ученых, Выпуск: , Том: , Страницы в выпуске: -
Автор:
, ,
Автор:
, ,
Автор:
, ,
Анотация:
Ключевые слова:                              
Данные для цитирования: . РИСК-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ОБЕСПЕЧЕНИЮ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Евразийский Союз Ученых. Экономические науки. ; ():-.

Финансовая устойчивость предприятия является одной из ключевых характеристик финансово­го состояния, представляя собой наиболее емкий, концентрированный показа­тель, отражающий степень безопасно­сти вложения средств в его деятельность с позиций долгосрочной перспективы. Чем выше финансовая устойчивость предприятия, тем более оно независимо от не­ожиданного изменения рыночной конъюнктуры и, следовательно, тем меньше риск банкротства.

Финансовая устойчивость дости­гается при достаточности собственного капитала, широких возможно­стях привлечения заемных средств, оптимальной ликвидности, хорошем качестве активов, стабильных доходах, необходимом уровне рентабельности с учетом операционного и финансового риска. Финансовая устойчивость предприятия определяется совокупностью финансовых ресурсов, необходимых и достаточных для получения доходов от прироста капитала.

Проблема обеспечения финансовой устойчивости российских предприятий особенно остро стоит в современных условиях хозяйствования, что обусловлено  глобализацией экономического пространства, нестабильностью финансовых рынков,  резкими колебаниями цен на энергоносители, кризисными явлениями в экономике и в целом ростом экономической нестабильности, и требует внедрения инновационных подходов к обеспечению финансовой безопасности и устойчивости развития хозяйствующих субъектов.

Следует отметить, что обеспечение финансово устойчивого развития предприятия в обязательном порядке предполагает создание финансового механизма, который способен эффективно адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Реальная или потенциальная возможность проявления деструктивного воздействия различных факторов на финансовое развитие предприятия, как правило, приводит к определенному экономическому ущербу.

Учитывая влияние указанных выше факторов и тесную взаимосвязь финансовой устойчивости предприятия с такими категориями, как риск, финансовая безопасность, финансовая гибкость, финансовая стабильность и финансовое равновесие, которое достигается оптимальным сочетанием доходности и риска, необходимым условием обеспечения финансовой устойчивости должно стать активное комплексное управление рисками в масштабах всего  предприятия. Однако, в российских организациях  нефинансового сектора риски как интегрированный объект управления до сих пор не получил достаточного распространения.

В рыночной экономике любое предприятие неизбежно сталкивается с ситуациями, несущими в себе риск, то есть непредвиденными событиями, на которые необходимо своевременно реагировать, чтобы не получить убытки или другой нежелательный результат. Вместе с тем, современная теория рассматривает риск и со стороны возможных позитивных последствий. Если рисковое событие приводит к позитивным последствиям, инструментарий риск-менеджмента позволяет управлять потенциальной выгодой, возникающей в результате рисковой ситуации.

Риск-менеджмент представляет собой систематический и последовательный процесс разработки и реализации комплекса взаимосвязанных действий, направленных на предотвращение или уменьшение негативного воздействия рисков [2,с.98].

Своевременное выявление рисков и их минимизация, активное управление рисками с целью снижения неустойчивости денежных потоков и повышения уровня финансовой устойчивости предприятия  являются  важными задачами риск-менеджмента.

Система риск-менеджмента позволяет обеспечить:

  • своевременное выявление и оценку факторов риска, разработку внутренних регламентирующих документов, определяющих общие принципы и методики управления риском, необходимые лимиты и ограничения;
  • единство внутреннего и внешнего контроля всех бизнес-процессов как на уровне предприятия, так и его подразделений;
  • гарантии получения достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности предприятия с учетом фактора риска и принятия обоснованных управленческих решений.

С позиций риск-ориентированного подхода к обеспечению финансовой устойчивости работа по управлению рисками становится одной из приоритетных в системе финансового менеджмента и управления предприятием в целом.

Если на начальном этапе деятельности предприятия угрозы и риски возникают эпизодически, то по мере расширения его деятельности вероятность появления рисков увеличивается. Возрастает и необходимость участия в управлении рисками менеджеров разного уровня.

В том случае, когда угрозы и риски на предприятии начинают возникать постоянно, появляется осознание необходимости повышения эффективности управления рисками и создания интегрированной системы риск-менеджмента. Интегрированный объединенный подход к управлению рисками, предполагает непрерывный риск – менеджмент и расширенный круг управления рисками. Именно поэтому в настоящее время на крупных предприятиях прослеживается  новая тенденция – выделение в отдельный бизнес-процесс управление рисками. Для этого формируется штат работников, куда привлекаются аналитики широкого профиля, чья деятельность направлена на анализ факторов внешней и внутренней среды функционирования предприятия, предотвращение негативных процессов и факторов риска, разработку индикаторов рисков, что позволяет выстраивать систему по обеспечению минимизации рисков.

Главная задача службы риск-менеджмента на предприятии состоит в том, чтобы вовремя и в полной мере вооружить руководство предприятия сведениями и надежными критериями для принятия необходимых управленческих решений финансово-инвестиционного характера.

Все подразделения службы риск-менеджмента должны работать на основании общей программы мероприятий по управлению рисками. Создание регулярной службы риск-менеджмента обязывает менеджмент встроить такую службу в организационную структуру предприятия, чтобы она органично вписалась в совокупность его традиционно самостоятельных  функциональных подсистем. Деятельность службы риск-менеджмента предприятия для эффективной работы должна быть организационно независима и тесно связана с деятельностью главных производственных и функциональных служб предприятия, например, финансовым департаментом, бухгалтерией, отделом маркетинга, инженерными службами.

Мониторинг рисков способствует дальнейшему вовлечению сотрудников всех уровней в управление рисками, встраиванию службы риск-менеджмента в многоуровневую управленческую, технологическую и пространственную структуру предприятия.

В значительной степени эффективность системы управления рисками зависит от комплексного рассмотрения рисков. При выделении различных типов рисков  важно учитывать  взаимозависимость между всеми риск-факторами и выявлять связь между ними. В противном случае будет получен искажённый отчет о положении дел на предприятии, а также ошибочно будут определены экономические показатели эффективности его деятельности.

Однако, рекомендации риск-менеджеров, работающих в разных подразделениях предприятия, их реакция на риск могут резко отличаться или  противоречить друг другу. Кроме того, они могут не владеть информацией о  внешних причинах рисков, возникающих на предприятии. Тем более, работая в  подразделении предприятия и обладая только оперативной информацией, вряд ли можно предвидеть стратегические риски, негативные последствия которых намного весомее, чем риски оперативного уровня. Следовательно, необходимость управления рисками объективно поднимается на стратегический уровень управления предприятием, особенно на этапе принятия стратегических решений финансово-инвестиционного характера.

С этих позиций формирование службы  риск-менеджмента также должно осуществляться на самом высоком уровне корпоративного  управления, а ее руководитель должен быть включен в состав топ-менеджмента предприятия и во взаимодействии с  Советом директоров, Президентом и Правлением компании определять стратегию управления рисками.

Внедрение интегрированного риск-менеджмента призвано стать стратегическим средством обеспечения и повышения финансовой устойчивости и финансовой безопасности предприятия, в частности  посредством нейтрализации         угроз утраты финансовой самостоятельности предприятия, отражаемых коэффициентом автономии и показателем  плеча финансового рычага.

Комплексную оценку интегрального риска важно проводить по всем направлениям деятельности, что позволит сформировать консолидированную оценку риска предприятия, принять эффективные стратегические управленческие решения и последовательно осуществить их каскадирование  на оперативный уровень.

Тщательное изучение характера и специфики бизнес-процесса, среды его функционирования, внутренних и внешних факторов, которые способны повлиять на эффективность отдельных и взаимосвязанных бизнес-процессов, является обязательным этапом перед созданием интегрированного риск-менеджмента в системе управления предприятием. При этом в равной степени важны как позитивные, так и негативные факторы.

Особое внимание следует уделить риск-аудиту предприятия, позволяющему выявить негативные факторы риска и степень их потенциального воздействия. Результаты риск-аудита систематизируются в карте рисков, в которой риски группируются по их значимости и формируется общее представление об уровне риска деятельности предприятия. С целью отслеживания постоянно меняющихся факторов риска приоритетным является создание по каждому типу риска оперативной унифицированной отчетности.

Реализация интегрированного подхода к управлению рисками предполагает компромисс, в частности между моделями отдельных видов финансовых рисков и моделью совокупного риска, а также внедрение системы анализа различных факторов риска в единой интегрированной среде.

Интегрированный риск-менеджмент позволяет устранить разрыв интересов собственников предприятия, заинтересованных в росте доходности операций с существенным ограничением рисков, и менеджеров, ориентированных на агрессивный характер операций с высоким уровнем риска получения доходов.

Эффективное управление рисками обеспечивает оптимизацию профиля «риск-доходность» и капитала, используемого для покрытия рисков предприятия, сокращения его потерь, которые выражены в уменьшении объемов некоторых операций; ограничении риска вложений в определенные активы; отвлечении средств из оборота сверх объективно необходимого уровня в рамках резервирования средств под потери от рисков; отвлечении средств из потенциально более доходных операций вследствие завышения оценки их рискованности.

Риск-менеджеры обеспечивают руководство предприятия достоверной и емкой информацией о качественном состоянии бизнеса предприятия, необходимой для своевременного выявления угроз его деятельности и принятия соответствующих оперативных решений по пресечению потенциально возможных негативных сценариев развития ситуации.  Эти возможности реализуются на основе построения системы своевременного выявления, оперативного контроля и управления рисками. Наиболее наглядно механизм их реализации  можно проиллюстрировать на примере анализа уровня влияния операционных рисков на эффективность деятельности предприятия.

Операционный риск можно определить как риск прямых и косвенных потерь, вызванных ошибками или несовершенством процессов, систем в организации, недостаточной квалификацией персонала или неблагоприятными внешними событиями нефинансовой природы (например, стихийное бедствие).

Операционные риски можно классифицировать следующим образом [2, с. 99]:

— риск персонала – риск потерь, связанных с возможными ошибками сотрудников, мошенничеством, недостаточной квалификацией, неустойчивостью штата предприятия, возможностью неблагоприятных изменений в трудовом законодательстве;

— риск технологий – риск потерь, обусловленных несовершенством используемых технологий: недостаточной емкостью систем, их неадекватностью проводимым операциям, использованием неэффективных методов обработки данных, низким качеством или неадекватностью используемых данных;

— риски организационной структуры – риски прямых и косвенных потерь, связанных с организацией внутренней работы предприятия, низким уровнем авторизации систем внутреннего контроля и управления, недостаточной регламентацией и несовершенством бизнес-процессов, прочими недостатками в системах и процедурах управления, поддержки и контроля решений.

Одним из факторов, оказывающих негативное влияние на работу предприятия, является дублирование и размытость функций, в том числе зон ответственности.

Управление операционными рисками является одним из ключевых элементов системы риск-менеджмента предприятия. Классическое представление об операционном риске как риске, связанном с недостатками в системах и процедурах управления и контроля, в результате которых может быть причинен материальный ущерб, подразумевает, прежде всего, правильность построения организационной структуры, регламентацию и контроль  бизнес-процессов.

Основываясь на изучении выборок потерь предприятия по каждому из видов негативного воздействия, возможно восстановление функции его распределения по следующему алгоритму: события группируются в рамках каждого временного интервала; осуществляется подсчет убытков для каждого из выбранных временных интервалов; количество понесенных убытков по временным интервалам нормируется исходя из общего количества потерь на всем временном горизонте исторической выборки. По каждому из значений конкретного вида ущерба определяется частота его реализации, представляющая собой вероятность. На основании величины ущерба в разрезе по вероятностям строится функция распределения потерь.

С учетом изменившейся макроэкономической конъюнктуры эффективное управление операционными рисками, в частности – рисками бизнес-процессов, позволит найти ресурсы развития российских предприятий посредством  внутренней оптимизации.

Подводя итоги, можно заключить следующее. Решение проблемы  обеспечения финансовой устойчивости на уровне предприятия может быть эффективно реализовано на базе внедрения риск-ориентированного подхода в ее управление и применения современных технологий интегрированного риск-менеджмента. Внедрение риск-ориентированного подхода к принятию управленческих решений по обеспечению финансовой устойчивости предприятия не станет дополнительным процессом (надстройкой), а будет представлять собой систематизацию уже имеющихся бизнес-процессов и механизмов внутреннего контроля. Несмотря на определенные методические сложности, формирование и использование системы интегрированного риск-менеджмента в условиях реализации системы раннего оповещения высшего руководства о рисках снижения финансовой устойчивости и потенциальных кризисах является важной  задачей для каждого предприятия, реализующего стратегию обеспечения финансовой безопасности и стремящегося повысить уровень финансовой устойчивости.

Список литературы:

  1. Абасова Х.А. Теоретические аспекты управления финансовыми рисками на предприятии // Финансовая аналитика: проблемы и решения. — 2013. — №28 (16). – С. 46-53.
  2. Авдийский В.И. Риск-менеджмент как составная часть корпоративной системы управления // Бухгалтерский учет. — 2012. — №8. – С. 98-101.
  3. Гаврилюк Т. Ю. Финансовые риски в системе управления финансовой безопасностью предприятия // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 204-207.
  4. Поддубный А.А. Информационно-логистическая концепция в системе риск-менеджмента // Контроллинг. — 2012. — №3(45). – С. 22-24.[schema type=»book» name=»РИСК-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ОБЕСПЕЧЕНИЮ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ » author=»Барашьян Виталина Юрьевна, Верещага Софья Валерьевна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-04-28″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_ 28.03.2015_03(12)» ebook=»yes» ]
Список литературы:


Записи созданы 6780

Похожие записи

Начните вводить, то что вы ищите выше и нажмите кнопку Enter для поиска. Нажмите кнопку ESC для отмены.

Вернуться наверх