Система управленческого учета в коммерческом банке должна представлять собой управление краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности по тем объектам, которые в настоящее время ей важны. Поскольку результат – это сопоставление расходов и доходов, то в итоге управленческий учет кредитных операций – это разделение бухгалтерских счетов по центрам прибыли.
Центр прибыли – это сегмент банка, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полностью или частично также косвенные издержки.
Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Центр прибыли, можно определить как организационное подразделение, которое отвечает как за затраты, так и за доходы.
Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества оказываемых услуг по кредитованию, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль – показатель, по которому оценивается эффективность их работы.
Однако на практике встречаются случаи, когда сталкиваются интересы двух или более центров прибыли.
Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.
Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.
К примеру, вновь созданный коммерческий банк сначала быстро развивался, но затем стал нести убытки. Одной из причин этого явились недостатки в системе управленческого учета компании: не представлялось возможным оценить прибыль, получаемую от каждого отдельного клиента. Менеджеры были ответственны либо за затраты, либо за доходы, и никто не отвечал за то, чтобы обслуживание каждого клиента обеспечивало компании прибыль. Для решения этой проблемы руководство фирмы внесло коррективы в систему управленческого контроля, возложив на менеджеров ответственность за составление смет получения прибыли по каждому клиенту и отчетов об их исполнении. В результате прибыль компании возросла.
Интересно, что некоторые западные коммерческие банки в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли – сегменты, которые «продают» большую часть своих «услуг» другим структурным подразделениям внутри банка. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной.
При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций – сегменты банка, чьи менеджеры не только контролируют расходы и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.
Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право принимать собственные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.
Для иллюстрации рассмотренной выше классификации центров ответственности можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов (РА), широко используемой в экономическом анализе:
(1)
где: РА – рентабельность активов сегмента бизнеса;
N – доходы (выручка) сегмента бизнеса;
Р – прибыль сегмента бизнеса;
S – расходы сегмента бизнеса;
А – стоимость его активов.
Степень ответственности руководителей сегментов бизнеса за отдельные составляющие этой зависимости представлена в таблице 1.
Таблица 1.
Степень влияния руководителей сегментов банковского бизнеса на параметры кредитной деятельности
|
Вид центра ответственности (ЦО) |
Показатель, контролируемый руководителем «ЦО» и составляющий основу его мотивации |
| Центр затрат | S |
| Центр доходов | N |
| Центр прибыли | P = N –S |
| Центр инвестиций | РА = Р/А – (N-S)/A |
Деление банковских подразделений и служб на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой банка, от построения которой зависит система управленческого учета банка. Администрация решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления банка, другими словами, устанавливает организационную структуру банка.
Организационная структура банка может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная – в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.
Централизованные организации имеют иерархическую, пирамидальную структуру, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого учета таких банка лежат главным образом центры затрат. Такая система управления по своей сути является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам банка. Она снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении.
Выход из создавшегося положения руководство банка видит в предоставлении своим структурным подразделениям большей самостоятельности и как следствие – в возрастании их ответственности за принимаемые решения.
Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат и несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией банка. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.
Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления банком предполагает решение двух взаимосвязанных задач:
- распределение ответственности среди исполнителей;
- контроль за качеством их работы.
Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета.
Основным преимуществом децентрализованной системы управления является свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений, что положительно влияет на их обоснованность и оперативность.
Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:
- наличия высокопрофессионального управленческого персонала;
- согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.
Независимо от типа избранной организационной структуры – централизованной и децентрализованной – ответственность за финансирование в целом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функции будут централизованы в любом случае.
Если администрация формирует организационную структуру своего банка на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует создавать структурные подразделения: по видам выпускаемой ими банковской продукции; по обслуживаемым ими географическим регионам; по группам покупателей? Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, которые должны быть окупаемы.
Существующую организационную структуру банка следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в финансовой деятельности банка (освоение новых видов банковских продуктов и услуг, изменение технологий, смена менеджеров и т. д.), и достижений научно-технического прогресса. Совершенствуя организационную структуру банка, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности банка.
Для того чтобы управленческий учет являлся инструментом эффективности управления, целесообразно произвести оценку результатов работы центра прибыли кредитных операций. На основе движения кредитно-финансовых потоков делаются выводы о рациональном использовании привлеченных средств банка, разрабатываются критерии оценки эффективности вложения финансовых ресурсов.
При этом банку необходимо правильно отнести свои расходы на соответствующий центр прибыли. Целесообразно разделить расходы на прямые и косвенные, т.к. их распределение основано на анализе основных видов деятельности центра прибыли.
Косвенные расходы – это расходы, которые относятся к другим отделам. Все затраты должны распределяться между отделами в зависимости от численности сотрудников.
Управление информационных технологий (автоматизации) обрабатывает информацию и предоставляет средства для архивации на диске.
В этой связи, для внедрения системы управленческого учета в необходимо определить такие статьи, которые будут отвечать целям и задачам управленческого учета данного отдела. В нашем случае отдела по учету кредитных операций. Суть классификации заключается в том, что все счета управленческого учета центра прибыли подразделены по экономической сущности на три раздела: финансовые, операционные и счета расходов по управлению и обслуживанию банком. При этом финансовые счета подразделены на 4 группы: счета собственных, привлеченных средств, обязательств и счета кредитов; операционные на группу счетов материальных и нематериальных ценностей. Седьмую группу составляют счета общих расходов.
Преимущества использования классификации счетов заключаются в следующем:
- задача планирования поступлений по кредитам и распределения платежей во времени решается путем систематизации информации, влияющей на деятельность центра прибыли;
- в случае необходимости возможна дальнейшая детализация статей с помощью модификации и усложнения классификации без серьезных структурных преобразований;
- с целью управления деятельностью банка сотрудники отдела кредитования имеют возможность получить все необходимые сведения на текущий или любой другой момент времени, используя данные классификации.
Основная задача планирования поступлений по кредитам сводится к исчислению составных элементов платежей и распределению их во времени.
В практической деятельности банка обычно используют два способа погашения задолженности по ссудам:
- погашение основного долга и процентов равными суммами;
- погашение задолженности за кредит и проценты равными суммами.
С учетом всех вышеизложенных рекомендаций целесообразно составить План доходов и расходов центра прибыли кредитных операций на определенный период времени.
В отчете о доходах и расходах центра прибыли следует предусмотреть такие статьи: «Процентный доход по видам кредитов; Расходы по видам, имеющим отношение к кредитным операциям; Чистый процентный доход; Штрафы, пени, неустойки, полученные за просроченную задолженность; Другой банковский доход. Общий доход центра прибыли.
При этом вышеуказанные расходы коммерческого банка должны быть дифференцированы в зависимости от объема и вида кредитной операции. К примеру обязательными расходами могут быть «Расходы на оплату труда кредитных специалистов» и другие расходы по кредитным операциям.
Данный отчет позволяет получить информацию о результатах операционной деятельности и финансовом положении отдела. Пользователи отчетности смогут установить, почему производятся расходы и какую прибыль приносит подразделение, продукт или клиент и т.п.
Внедрение настоящих рекомендаций поможет руководству банка осуществлять управленческий анализ с помощью основных коэффициентов на тех участках, где банк получает прибыль или несет расходы, а также сравнивать расхождения между плановыми и финансовыми показателями.
Итак, управленческий учет становится необходимым звеном управления современного банка, решающим задачу эффективного функционирования.
Таким образом, изучение новых направлений в деле совершенствования бухгалтерской отчетности показывает, что в настоящее время существуют многочисленные способы отражения внутренних управленческих данных, которые при использовании современных компьютерных технологий способны решить любые сложные бухгалтерские задачи.
Список литературы:
- Васин А.С., Васин М.В. «Экономический анализ: теория и практика» — М.: Андалус, 2012. – 151с.
- Тайгашинова К.Т. Управленческий учет: Учебное пособие. Изд. 2-е.-Алматы: ТОО «Издательство LEM».2010.-350 c.
- Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры: Пер.с англ. / Под ред. и с предисл. А.М. Петрачкова -2-е изд. стереотип. – М: Финансы и статистика, 1998.- 560с.[schema type=»book» name=»СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И ОТЧЕТНОСТИ КРЕДИТНЫХ ОПЕРАЦИЙ В БАНКОВСКОЙ УЧЕТНОЙ СИСТЕМЕ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН» author=»Танатова Салтанат Орынбасарқызы, Тажибаев Серик Дуйсеналиевич» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-06-23″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_ 30.12.2014_12(09)» ebook=»yes» ]