Основными системными проблемами, сдерживающими развитие рыбохозяйственного комплекса Приморского края, в числе прочих, являются: низкий уровень конкурентоспособности товаров и услуг; низкий уровень корпоративной культуры; слабое развитие форм самоорганизации и саморегулирования; отсутствие стимулов к повышению производительности труда. Доказано, что одной из определяющих причин, вызывающих возникновение перечисленных трудностей, является неквалифицированный подход к вопросам комплектования штатов и отбора персонала. Эти же проблемы характерны и для публичного акционерного общества «Дальрыба» (ПАО «Дальрыба»), которое можно считать типичным предприятием рыбной промышленности Приморского края.
В качестве практических рекомендаций для решения указанных проблем и совершенствования системы организация процесса отбора персонала в ПАО «Дальрыба» можно предложить:
- Усовершенствовать существующую в ПАО «Дальрыба» систему отбора персонала, используя передовые методы кадрового менеджмента.
- Разработать мероприятия по оценке и развитию персонала ПАО «Дальрыба», способствующие обозначению мотивационных ориентиров.
- Разработать программу активного использования возможностей технологии прелиминаринга для омоложения штата компании.
Реализация данных мероприятий приведет к сокращению величины коэффициента текучести кадров и доведению его до допустимого уровня, а также к снижению общей суммы потерь, связанных с приемом на работу неподходящих данному предприятию сотрудников. Как следствие, можно будет говорить о формировании положительного синергетического эффекта в результате повышения общего уровня квалификации кадров и нематериальных активов предприятия, а также его репутации в отрасли.
Синергетический эффект в данном случае проявится в цепочке «личный трудовой потенциал работника ® трудовой потенциал предприятия ® кадровый потенциал предприятия» [5]. Грамотно подобранные сотрудники, обладающие необходимым трудовым потенциалом и имеющие возможность его реализовывать на данном предприятии достаточно длительный срок, станут базой формирования на основе синергизма трудового потенциала предприятия. В свою очередь, трудовой потенциал предприятия выступает как персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик, как кадровый потенциал предприятия.
Конкретизируем наши предложения.
- Построение на долгосрочной основе системы связей с рекрутинговыми агентствами для повышения качества отбора и минимизации потерь, связанных с подбором некомпетентного персонала.
В настоящее время в ПАО «Дальрыба» действует методика, схематично представленная на рисунке 1.
Рисунок 1. Существующая схема отбора персонала в ПАО «Дальрыба»
Существенным недостатком такой организации процесса отбора является минимум внимания уделяемого вопросам планирования потребности в кадрах и прогнозирования тенденций рынка труда. Иначе говоря, отбор ведется по факту активного проявления проблемы.
Среди функций службы управления персоналом, косвенно повышающих эффективность отбора, можно обозначить следующие: развитие персонала, оценка персонала, организация труда, формирование корпоративной культуры и т.д. В идеале работа указанной службы должна строиться по принципу «управления человеческими ресурсами». Именно такой подход максимизирует все возможные эффекты (экономический, производственный, организационный и социальный) и, как результат, создает синергетический эффект [2].
Нами предлагается такая схема работы службы управления персоналом, которая позволит работать «на опережение», т.е. не принимать на работу всех, кто проявит желание, а выбирать претендентов из имеющейся базы. В этом случае первым этапом отбора становится регулярный внутрифирменный анализ кадрового состава по профессиональному, образовательному, возрастному, производительному и др., важным для выполнения рабочих функций, критериям. В детализированном виде структура первого этапа отбора представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Реструктурированная схема первого этапа отбора персонала в ПАО «Дальрыба»
Суть нашего предложения сводится к заключению договора о долгосрочном сотрудничестве с рекрутинговым агентством, для помощи в создании базы потенциальных претендентов и анализе кандидатов на предмет соответствия индивидуальных критериев требованиям имеющейся вакансии и сотрудничеству в перспективе. Кроме того, риски принятия на работу неэффективного сотрудника минимизируются наличием психического и психологического анализа претендентов, а также возможностью апробирования сотрудника «взятого напрокат».
- Совершенствование процесса отбора персонала за счет внедрения ассессмент-технологий для повышения качества оценки кандидатов на высшие управленческие и ключевые должности.
Эффективный отбор составляет основу коммерческого успеха организации. Следовательно, оценивать персонал необходимо систематически с использованием научных методов и адаптированной к данному предприятию системы критериев.
В этой связи предлагается организация ассессмент-центра (центра комплексной оценки персонала) в ПАО «Дальрыба». Организация такой структуры предполагает использование взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. При этом предлагается возложить на ассессмент-центр следующие функции [1, 4, 6]:
- разработка прогнозных оценок, используемых при планировании потребности в персонале, план их подготовки, переподготовки, перемещения, сокращения численности персонала;
- систематическая оценка профессионального, общеобразовательного, возрастного состава и иных характеристик сотрудников, включая руководителей;
- оценка эффективности наиболее распространенных способов комплектования штатов (наем, назначение, выборы, конкурс и т.д.);
- оценка результатов аттестации персонала, качества подготовки и проведения аттестационных мероприятий, их влияния на развитие персонала организации;
- изучение и научно обоснованная оценка качеств руководителей, других специалистов организации посредством привлечения социологических, психологических служб;
- оценка качества кадрового резерва;
- предоставление рекомендаций по заполнению вакантных должностей с учетом проведенной оценки психологической совместимости специалистов с персоналом конкретных подразделений и их руководителями;
- оценка потребностей в обучении и повышении квалификации руководителей, других специалистов, исходя не только из интересов организации, но и на основе индивидуальных пожеланий;
- разработка программ оценки состояния и стимулирования работы персонала, рекомендаций по созданию необходимых предпосылок для повышения служебной (производственной) квалификации работников, их профессионального самосовершенствования;
- подготовка материалов для оценки профессиональных качеств работников и критериев, учитываемых при рассмотрении кандидатур, выдвигаемых на руководящие должности;
- оценка качества программ по улучшению условий труда, удовлетворению профессиональных и жизненных потребностей работников в соответствии с имеющимися возможностями организации;
- оценка учета и существующей системы служебного продвижения персонала, исследование частоты их ротации и разработка предложений по принятию мер для ее оптимизации;
- сравнительная (компаративная) оценка и обобщение передового опыта работы с персоналом в других аналогичных по профилю деятельности организациях, рекомендации по применению эффективного опыта работы с персоналом организации;
- предложения по совершенствованию механизма подбора, расстановки, использования и практики осуществления текущей оценки персонала по параметрам трудовой функции работника.
Предложенная компоновка функционала ассессмент-центра предопределяет его активное участие в первом этапе отбора персонала (рисунок 2).
Наиболее правильным решением для ПАО «Дальрыба» является создание внутреннего центра оценки эффективности отбора персонала силами сотрудников компании.
- Совершенствование процесса активного омоложения штата компании через привлечение перспективных студентов старших курсов и выпускников высших учебных заведений.
В настоящее время имеется отрицательная динамика возрастного потенциала компании ПАО «Дальрыба». Данная тенденция неминуемо приведет к накапливанию застойных процессов к ретроградству и сопротивлению любым новшествам, в том числе и в области кадрового менеджмента.
Разрешить эту проблему поможет активный прелиминаринг – привлечение на работу или производственную практику в организацию преуспевающих перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем и позволят не только не растерять, но и усилить эффект синергизма кадрового потенциала компании.
Для реализации данной технологии следует осуществить несколько подготовительных мероприятий:
- Подготовка яркой и красочной презентации об истории и современности компании.
- Подготовка рекламных буклетов и флаеров содержащих контактные данные и минимум информации об имеющихся вакансиях.
- Проведение обучающего семинара среди сотрудников службы управления персоналом, вооружающего их инструментарием убедительного рекрутинга.
- Достижение договоренности с руководителями вузов и сузов о дате и времени посещения студенческих коллективов для «работы в малых группах».
- Достижение договоренности с руководителями вузов и сузов о заключении договоров на проведение производственных и преддипломных практик, проведение практических занятий на производственных мощностях ПАО «Дальрыба» с привлечением менеджеров и ведущих сотрудников компании в качестве тьюторов от производства [3].
В результате осуществленных действий ПАО «Дальрыба» получит возможность вербовки молодых специалистов, перспективных студентов и выпускников.
Следующий этап совершенствования процесса отбора персонала в ПАО «Дальрыба» связан с оценкой соответствия предложенных мероприятий стратегии и целям развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга системы кадрового отбора (рисунок 3).
Практическое значение блок-схемы на рисунке 3 заключается в осуществлении следующих мероприятий:
- Организация планирует потребность в кадрах с учетом целей и стратегии развития компании, а также перспективного прогноза внешней конъюнктуры. В процессе планирования определяются основные требования к будущим сотрудникам, которые принимают форму профессиограммы, должностных инструкций, системы критериальных показателей оценки соискателей;
- На основании разработанных требований осуществляется набор претендентов из внутренней среды организации, а также с помощью использования внешних источников;
- В случае недостаточного набора (отсутствия возможности выбора лучших кандидатов), следует вернуться в корректировке требований, предъявляемых к претендентам (возможно, они некорректно сформулированы или завышены);
- В случае эффективного набора осуществляется отбор единственно возможной кандидатуры на занятие вакансии;
- После зачисления кандидата в штат компании производится его оценка по результатам адаптационного периода. Если новичок оправдывает ожидания по профессиональным и личностным характеристикам, производится оценка его потенциала для планирования обучения и карьерного роста. В случае отсева вновь принятого сотрудника в период адаптации возвращаемся к процедуре отбора из имеющейся базы данных.
Рисунок 3. Блок-схема механизма мониторинга процесса отбора персонала в ПАО «Дальрыба»
Данный механизм будет способствовать адекватной оценке кадрового потенциала организации и повышению эффективности отбора персонала, если будет работать в комплексе с постоянной оценкой социально-психологического климата и уровня развития коммуникаций внутри предприятия. Кроме того, он приведет к возникновению положительного синергетического эффекта как результата взаимодействия всех составных элементов организации, которые целенаправленно выводятся на новый, более высокий уровень. Очевидно, что синергетический эффект будет проявляться в положительной динамике многих показателей, как непосредственно связанных с персоналом, так и характеризующих хозяйственную и финансовую деятельность предприятия.
Список литературы:
- Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. М. : Центр, 2010. – 128 с.
- Левченко Т. А., Чиповская И. С., Хаблак В. В. Источник синергетического эффекта в кластерных образованиях // Прорывные экономические реформы в условиях риска и неопределенности: сборник статей Международной научно-практической конференции (10 апреля 2015 г., г. Уфа). – Уфа : АЭТЕРНА, 2015. – С. 92-97.
- Левченко Т. А., Чиповская И. С. Использование студенческого потенциала для развития инновационной деятельности университета (на примере Дальрыбвтуза) // Известия ДВФУ. Экономика и управление. – 2015. – № 1. – С. 29-37.
- Терентьева Т. А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. М. : Эксмо, 2010. – 150 с.
- Чиповская И. С., Левченко Т. А. Формирование синергетического эффекта в процессе функционирования рыбохозяйственного кластера // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 4 (ч. 2). –С. 291-296.
- Юферова Е. Э., Жабинская С. Л., Бакай Ю. Б. Ассессмент-центр: кому доверить оценку персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 12. – С. 60-65.[schema type=»book» name=»СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЫБОХОЗЯЙСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА» description=»Одной из причин, сдерживающих развитие рыбохозяйственного комплекса Приморского края, является неквалифицированный подход к вопросу отбора персонала. Для его решения необходимо усовершенствовать существующую систему отбора персонала, используя передовые методы кадрового менеджмента, в том числе технологии прелиминаринга, и учитывая отраслевые особенности деятельности предприятий. Это позволит сформировать положительный синергетический эффект.» author=»Левченко Татьяна Александровна, Чиповская Ирина Степановна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-01-27″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_31.10.15_10(19)» ebook=»yes» ]