Конкурентоспособность национальных экономик стран обусловливают факторы развития мирового хозяйства: усиливающаяся тенденция к глобализации, наукоёмкость и интеллектуализация.
Реализация ведущими странами мира разработанной стратегии развития инновационной экономики обеспечивается финансированием в значительных объёмах. Доля российских организаций ничтожно мала.
Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) с целью привлечь бизнес в инновационную сферу рекомендуется создать экономические механизмы и институциональную структуру национальной инновационной системы финансированием её инфраструктуру. В мировой практике используются различные формы организации финансирования инновационной деятельности (таблица 1). Государство воздействует на инновационное развитие страны и формирует факторы объективной природы, долгосрочной перспективы действия, не зависящих от действий отдельных хозяйствующих субъектов.
Стратегия инновационного развития стран предусматривает создание национальных модулей непрерывногогенерирования инноваций, формирование центров модернизации и коммерциализации разработок, привлечение инновации для оптимальных условий деятельности компаний. Каждая стратегия обладает различной степенью эффективности её применения.
Национальная инновационная система должна обеспечить объединение усилий государственных органов управления всех уровней, организаций научно-технической сферы и предпринимательского сектора экономики в интересах ускоренного использования достижений науки и технологий в целях реализации стратегических национальных приоритетов страны.
Таким образом, в стране необходимо создание информационного пространства по обеспечению взаимосвязи между наукой и бизнесом, позволяющего в кратчайшие сроки трансформировать знания и изобретения в технологии, а затем в продукции.
Таблица 1
Организационные формы финансирования инновационной деятельности, принятые в мировой практике
| Форма | Возможные инвесторы | Получатели заёмных средств | Преимущества использования формы | Недостатки использования формы |
| Дефицитное финансирование | Правительства иностранных государств. Международные финансовые организации. Национальные инвесторы. | Правитель-ство страны | Возможность осуществления государственного контроля и регулирования инвестиций | Нецелевой характер финансирования Рост государствен-
ного долга. Увеличение расходов государствен- ного бюджета |
| Акционерное (корпоративное) финансирование | Коммерческие банки. Институциональные инвеститоры | Предприятия и организации (корпорации) | Варчабельность использования инвестиций на предприятии | Целевой характер финансирования Работа на рынке ценных бумаг, а не на рынке реальных проектов. Высокий инвестицион-ный риск. |
| Проектное финансирование | Правительства
Международные финансовые организации. Коммерческие банки. Институциональные инвесторы. Национальные и иностранные инвесторы. |
Инвестиционный (инновационный) проект | Целевой характер финансирования. Диверсификация рисков. Гарантия Государства. Высокий уровень контроля. | Зависимость от инвестицион-ного климата страны. |
В сфере экономики, технологии, политической и социальной жизни российского общества сегодня происходят глубокие изменения, что свидетельствует о высоком уровне нестабильности условий деятельности производственных предприятий. На этапе перехода к рыночным отношениям необходима адекватная концепция, отображающая принципиально новое содержание организации стратегического управления предприятием.
Теория стратегического управления предприятием нашла своё отражение в исследованиях зарубежных учёных: Ансофф И., Чандлер В., Эндрюс К., Акоф Р., Карлоф Е., Кинг У., Клиланд Д., Коно Т., Портер М., Томпсон Д., и др. (2,3). Однако научную разработанность проблем стратегического управления в целом ещё нельзя назвать исчерпывающей. Тем более научного исследования требуют проблемы учёта специфики развития промышленных предприятий в условиях формирования преимущественно рыночных отношений: построение модели стратегии инновационного развития предприятий, экономическая диагностика их внешней и внутренней среды, методические подходы к выбору и оценке стратегических альтернатив.
Стратегия предприятия – это долгосрочное качественно определённое целевое направление его развития, охватывающее, как правило, все сферы деятельности: масштабность поставленных целей, способов достижения экономического роста, уровень экономического роста, основной объект стратегического планирования, уровень альтернативности реализации.
Оценка стратегий может производиться как в качественном, так и в количественном аспектах. Для качественной оценки основную трудность представляет стратегий риску. В процессе количественной оценки выбранной стратегии определяется её экономическая эффективность. Однако при таком подходе игнорируются критерии принятия стратегических решений. Предприятие интересует размер возможной прибыли или её прирост, срок окупаемости собственных затрат. Невозможно оценить стратегию в рамках только одного критерия. Реализуемая стратегия определяет выбор комплекса критериев, успешности достижения целей предприятия, в первую очередь, в условиях кризиса, сохранение трудового коллектива. По данным опроса Института экономических проблем переходного периода, 5% руководителей прямо указывают на необходимость сохранения трудового коллектива и только 19% ставят целью прибыльность. Однако решающим критерием оценки деятельности предприятий должна стать максимизация прибыли с учётом рисков, связанных с осуществлением инвестиций.
Диагностика системы стратегического управления развитием предприятия проводится по критериям философских основ бизнеса и управления предприятием (миссия, цели), применения методологии формирования бюджетов, регламентации процессов управления предприятием, автоматизации процесса и качество управления бизнес-процессами, каждый из которых представляет собой совокупность параметров, оцениваемых по 10-ти бальной шкале (1- минимальная оценка, 10-максимальная оценка).
Анализ системы управления оборотными активами позволяет выделить ряд отрицательных факторов, влияющих на экономику предприятия. Отношение заёмного и собственного капитала (финансовый леверидж) указывает, что доля собственного капитала в структуре пассивов совсем незначительна. Причиной банкротства предприятия может стать когда создаётся отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего происходит «проедание» собственного капитала. С помощью динамических показателей, а именно, чистый приведённый эффект (NPV), внутренняя норма прибыли инвестиций (JRR) определяется эффективность системы стратегического управления предприятием. Внутренняя норма рентабельности проекта внедрения системы стратегического управления на обследуемом предприятии имеет установочный уровень, окупаемость составляет 2,8 лет. Однако без внедрения современных технологий управления предприятию будет сложно развиваться на динамично развивающемся рынке, получить возможность расчёта многовариантовых планов, проводить мониторинг и оперативно управлять затратами, повысить надёжность и достоверность получения отчётной информации. Внедрение системы стратегического управления является основой для применения новых инструментов управленческого контроля – системы нормативного регулирования и корпоративных стандартов, системы сбалансированных показателей и реинжиниринга бизнес-процессов.
Уровень производственного, организационно-технического развития предприятия и его рыночных позиций, реализация его инновационной стратегии зависит от решения комплекса инновационных проблем. Выявление и систематизация инновационных проблем, комплексный анализ состояния научно-исследовательской, материально-технической, ресурсной, финансовой, кадровой, информационной баз, определение уровня развития инновационного потенциала и выбор приоритетов перспективного развития предприятия составляют основу разработки инновационной стратегии.
Определение состояния программно решаемых проблем требованиям хозяйственной системы, разработка критериев их отбора ведутся с учётом их приоритетности и важности, а именно, наличие необходимого инновационного задела, влияние факторов времени, неопределённости и риска, потребности в создании принципиально новых продуктов, процессов, организационных форм, средств, методов и других элементов системы управления для решения инновационных проблем.
Достижение нового качества производства и управления основано на поступательном замещении задач инновационного развития.
Действенный механизм управления процессами разработки к реализации инновационной стратегии обеспечивается при активном участии всех производственных и функциональных подразделений, соответствующих организационных структур управления инновационными процессами с учётом как положительных, так и отрицательных особенностей развития хозяйствующего субъекта. Выбор инновационной стратегии определяется перспективными возможностями обновления продукции, технологии, производственного аппарата, способностью предприятия развиваться за счёт собственного потенциала в будущем – возможности сохранить и расширить конкурентные позиции, получать стабильный доход, сохранить и укрепить производственную базу.
Детальный и обстоятельный анализ уровня инновационного развития, прогноз с целью выявления принципиальных направлений развития производства проводится по трём направлениям: продукция, технология, функции. Разработка и функционирование инновационной стратегии — это коллективный процесс, в котором под высшим руководством принимают участие менеджеры среднего звена, представители заинтересованных функциональных служб. Создание новых организационных форм представляет собой совокупность процессов – формирование системы служб, определение сферы компетенции и стратегии этих служб в зависимости от размера, масштабности, уровня развития производства, инновационного потенциала. Одной из ключевых задач эффективного стратегического управления является обеспечение взаимосвязи между процессами принятия решений и организационной структурой при постоянном учёте влияния факторов, характеризующих динамические процессы, происходящие во внешней среде.
Известен ряд альтернативных стратегий – базовых стратегий, направленные на развитие конкурентных преимуществ предприятия: стратегии интенсивного развития, стратегия диверсификационного развития. Реализация инновационных стратегических изменений связана с реструктуризацией, обеспечением сочетания интересов и согласований управленческих решений по перестройке предприятия.
Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия обеспечивает осуществление обоснованного выбора стратегий, организацию выполнения инновационных стратегий, текущую координацию хода реализации стратегий, показывает насколько деятельность должна быть интенсивной и какой тип новшеств должен быть преобладающим. На реализацию инновационных разработок опираются базовые инструменты достижения конкурентных преимуществ – минимизация издержек и дифференциация. Чем больше предприятие ориентировано на дифференциацию, тем выше приоритетность продуктовых новшеств и наоборот. Структурирование ключевых задач инновационной деятельности предприятия сводится к конкретности, измеримости и практической реализуемости, согласованности с элементами общего дерева целей, охватывает ёмкость и доступность целевых сегментов рынка, уровень и динамику покупательских требований, степень диверсифицированности поставщиков основных видов ресурсов, технический уровень их собственного производства, качественный уровень работы.
Эффективная организация стратегического управления предприятием является основой выживания современных фирм в условиях постоянно меняющихся факторов внутренней и внешней среды. Оперативное управление существенно отличается от стратегического управления, которому присущи своя методология, особый методический инструментарий, конкретные модели, приёмы и навыки управления. Эффективный стратегический анализ позволяет выявить текущие и потенциальные изменения в конкурентной среде предприятия, осуществить оптимизацию бизнес-процессов деятельности, выработать конкретные цели, гибкие стратегии и рациональные оперативные планы по реализации стратегии.
Исходящими условиями для установления оптимального ассортимента, оперативно-календарного планирования и организации материально-технического обеспечения, производства и качества выпускаемой продукции являются результаты решения задачи по обновляемости изделий, ритмичности производства как одного из условий стабильной работы предприятия.
В настоящее время в стадии обсуждения находятся научно-методические вопросы стратегического менеджмента: разработка принципов перспективного целевого управления; определение содержания и принципов разработки типовых стратегий бизнеса, конкуренции, маркетинга; разработка методов стратегического анализа ситуации; разработка методики стратегического планирования бизнеса; разработка моделей, методов и аппарата принятия решения. Эти общие предложения требует детализации с учётом отраслевых особенностей. Стратегии развития производственных мощностей сейчас уделяется наибольшее внимание, имеется возможность расширения производства и увеличения продаж и освоения новых рынков.
Для конкурентных преимуществ наиболее общими являются три метода анализа макросреды: ПЭСТ – политика, экономика, социальные условия, технология. Это анализ внешней обстановки и тенденций её изменения; КФУ – ключевые факторы успеха определяют как добиться лидирующего положения. В каждой отрасти состав КФУ индивидуальный; анализ конкурентной среды свидетельствует о возможностях лидирующего положения на рынке. Обычно все эти методы используются в совокупности, что позволяет получить достаточно полную картину.
Изменения в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий. Переход к управлению активами привёл к смещению акцептов на разработку стратегии развития предприятий. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия, оно вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций, вводят организационные изменения, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря, его реструктуризация – совокупность всех доступных предприятию как экономической системе мер, целью которых являются структурные преобразования, направленные на повышение уровня эффективности его деятельности путём оптимизации процесса распределения всех видов ресурсов.
Стратегические задачи реформируемых предприятий включает наличие бизнес-планов на средне-и долгосрочную перспективу, переход на международные стандарты бухгалтерского учёта, снижение неденежных расчётов вплоть до полного их прекращения. Приоритетные виды бизнеса должны быть чётко обозначены в стратегии предприятия. Поиск и оптимизация финансирования портфеля является одним из наиболее важных условий обеспечения эффектов его функционирования и решает задачи обеспечения потока инвестиций, снижение затрат и риска портфеля за счёт оптимизации структуры инвестиционных ценностей и получение финансовых (налоговых, процентных) преимуществ. Критерием эффективности предприятий собственников является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.
Реструктуризация предприятия, таким образом, как актуальная, сложная и слабоструктурированная проблема входит в приоритетное направление организации стратегического управления.
Список литературы:
- Асаул А. Н. Инновационно-инновативное развитие России / А. Н. Асаул, В. Б. Перевязкин, М. К. Старо- войтов. СПб.: СПбГАСУ. 2008.
- Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519с.
- Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 1983. – 895с.
- Асаул А. Н. Инновационно-инновативное развитие России / А. Н. Асаул, В. Б. Перевязкин, М. К. Старо- войтов. СПб.: СПбГАСУ. 2008.[schema type=»book» name=»ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ» description=»Рассматривается концепция, отображающая принципиально новое содержание организации стратегического управления предприятием, долгосрочное качественно определённое целевое направление его развития, охватывающее, как правило, все сферы деятельности: масштабность поставленных целей, способ достижения экономического роста, уровня экономического роста, уровень альтернативности реализации, процесс выбора инновационной стратегии, базовые инструменты достижения конкурентных преимуществ.» author=»Джурабаева Гулнора Кахрамановна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-02-22″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_25.07.15_07(16)» ebook=»yes» ]