Вероятно, что сейчас перед руководством многих предприятий стоит вопрос о целесообразности и возможности экспансии в электронный бизнес. Отсутствие стандартных методик и опыта ведения бизнеса в электронном пространстве создает проблему выбора оптимальной модели интеграции для конкретного предприятия. Иногда предприятие, пытающееся реализовать электронную торговую систему, при детальном рассмотрении и анализе нуждается всего лишь в реализации модели визитной карточки или создании call-центра.
В рамках данной статьи хотелось бы выделить необходимые шаги для принятия управленческого решения в пользу выхода предприятия в электронный бизнес. Первым шагом является выяснение готово ли предприятие к интеграции в среду электронного бизнеса
В качестве основного инструмента для определения готовности предприятия к интеграции в среду электронной коммерции рекомендуется использовать методику «Определения готовности предприятия к интеграции в среду электронной коммерции» [1]. Цель предлагаемого метода – выяснить, насколько эффективным будет внедрение известных нам моделей интеграции в условиях отдельного предприятия и помочь руководителю выработать оптимальную стратегию интеграции.
Ключевым элементом выбора оптимальной бизнес-модели является позиционирование предприятия в матрице вероятности успешной реализации проекта. В качестве критериев оценки оптимального выбора используются такие факторы, как привлекательность Интернет-рынка для предприятия и степень готовности предприятия к интеграции.
Процесс выбора оптимальной модели интеграции для предприятия представлен на рисунке 1 и заключается в анализе и ранжировании различных факторов интеграции предприятия в среду электронного бизнеса с точки зрения вероятности успешной реализации каждого из них. На основании оценивания факторов формулируется оптимальная (наиболее привлекательная для предприятия) стратегия интеграции, если интеграция вообще необходима.
Рисунок 1 – Определение вероятности успешной реализации конкретной модели интеграции
Матрица вероятности успешной реализации проекта призвана помочь менеджеру принять наиболее рациональное решение, но это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Универсальность матрицы обусловлена возможностью применения данной группы факторов для оценки позиции любого предприятия. Гибкость матрицы проявляется в возможности выбора конкретных стратегических факторов, которые могут меняться в зависимости от текущего момента и деятельности предприятия.
Слабыми местами данного подхода являюется отсутствие в России опыта проведения исследований Интернет-рынка, отсутствие квалифицированных Интернет-специалистов и, как следствие, достаточно высокая субъективность оценок. Западные методики и жесткие математические модели, применяемые для исследования электронного рынка, не выдерживают дополнительной тяжести всех факторов и рисков российского Интернет-рынка. Сегодня приходится оперировать в большей степени экспертными оценками, нежели данными каких-либо исследований, просто потому, что таких исследований или не проводилось вообще, или они малодостоверны, поскольку охватывали незначительную часть рынка.
Следующим шагом нашей работы будет определение и оценка рисков и построения стратегии развития предприятия. Для этого используется методика «SWOT-анализ». Метод SWOT (SWOT-анализ) подразумевает обозначение цели проекта и определение внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение цели или наоборот, мешающих ее достижению.
Это можно визуализировать в виде таблицы:
Таблица 1 – SWOT-анализ
|
Положительные факторы |
Негативные факторы |
|
| Внутренняя среда | Сильные стороны — Strengths (характеристики коллектива или проекта, являющиеся преимуществами перед другими компаниями в отрасли) | Слабые стороны -Weaknesses (характеристики, ослабляющие компанию или проект) |
| Внешняя среда | Возможности – Opportunities (внешние потенциальные возможности, т.е. факторы, которые могут помочь достичь цель) | Угрозы — Threats (внешние потенциальные угрозы, т.е. факторы, которые могут стать препятствием на пути достижения цели) |
На основе матрицы выделяются проблемы, стоящие перед компанией. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри компании, а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. На основании этого определяются основные стратегические направления по улучшению положения компании.
И уже последним шагом будет определение выбора оптимальной модели интеграции. Для этого используется матрица «Рост-доля рынка». Иначе, данный подход называют методом Бостонской консалтинговой группы (БКГ). В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. В результате получается таблица с двумя входами, разбитую линиями раздела на четыре квадранта (Рисунок 2).
Анализ по методу БКГ исходит из двух фундаментальных посылок: относительно эффектов опыта и жизненного цикла товара (ЖЦТ). Эти посылки можно описать следующим образом.
В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.
Рисунок 2 – Матрица «Рост-доля рынка»
Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.
В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.
- «Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
- «Собаки» или «мертвый груз» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия – это деинвестирование и в любом случае скромное существование.
- «Знаки вопроса» или «проблемные дети» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.
- «Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».
В зависимости от того, к какой группе рынка товаров можно отнести анализируемое предприятие, выбирается модель, по которой предприятие способно интегрировать свою деятельность с Интернет-технологиями.
Группы рынка «звезды» и «дойные коровы» благодаря своей прибыльности и конкурентоспособности способны выбрать любой метод из изученных. Наиболее рационально применить одну из моделей: B2 (Электронная система заказов), B3 (Полная автоматизация деятельности организации) и B4 (Аутсорсинг).
Группа рынка «знак вопроса» обладают сомнительным положением на рынке. Так как неизвестно, как именно могут дальше пойти дела предприятия, полностью интегрировать свою деятельность с Интернетом не стоит. Наиболее рациональные модели: В0 (Интранет), В1 (Визитная карточка организации). Так же возможной, но уже более рискованной, является модель В2 (Электронная система заказов).
Группа рынка «собаки». Наиболее удобной моделью для них является B0 (Интранет)и В1 (Визитная карточка организации). Но и эти модели могут поддаваться риску и не оправдаться, в связи с очень невыгодным положением предприятия на рынке.
Литература
- Рублевская Ю.В., Попов Е.В. Моделирование бизнеса в Интернет-среде.- М.: Знание, 2002. С.33.
- Романова М.В., Хамбалеев В.В. Проблемы малого предпринимательства в сфере электронной коммерции в России. Международная науч.-практич. конф. «Новости передовой науки» — София, 2013. – Том 11. — 112с. С. 24-27
- Юрасов А.В. Основы электронной коммерции: учеб. пособие – Изд-во «Горячая Линия – Телеком», 2009.[schema type=»book» name=»МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ВЫХОДА ОРГАНИЗАЦИИ В ЭЛЕКТРОННЫЙ БИЗНЕС» author=»Романова Марина Викторовна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-04-30″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_ 28.03.2015_03(12)» ebook=»yes» ]