ОБЗОР ТИПОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УНИВЕРСИТЕТОВ

1. Особенности современных организационных структур вузов

Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразделения: стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы.

Рассмотрим наиболее распространенные организационные структуры, первоначально остановившись на принятой типологии. В экономической литературе приводятся классические схемы организационных структур[3]:

1) иерархическая (бюрократическая),

2) линейная,

3) линейно-штабная,

4) дивизионная (дивизиональная),

5) органическая (адаптивная),

6) бригадная (кросс-функциональная),

7) проектная,

8) матричная (программно­целевая).

1.Иерархические (бюрократические) типы структур. Доставшаяся российской высшей школе в наследство от советского периода традиционная организация университета может быть охарактеризована как иерархическая департаментализация.[4] Учебную подсистему университета, реализующую основную задачу высшего учебного заведения, можно охарактеризовать как дисциплинарную департаментализацию, поскольку группировка людей и ресурсов осуществляется вокруг учебных дисциплин. Отметим, что дисциплинарная департаментализация приводит к глубокой специализации деятельности, и порождает межфакультетские и межкафедральные организационные барьеры, что характеризует университет исключительно как «иерархическую бюрократию», означающую игнорирование содержательной составляющей его деятельности, отождествление его с производственными организациями или государственными структурами.

Слабые и сильные стороны функциональной структуры организации приведены в табл. 1.

Таблица 1.

Слабые и сильные стороны иерархической структуры

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Экономия в масштабах внутри одного функционального подразделения. 2. Позволяет работникам профессионально развиваться и совершенствовать свои навыки. 3. Способствует выполнению функциональных задач организации. 4. Хорошо работает, когда ведется подготовка по небольшому числу специальностей	1. Замедленная реакция на изменения в окружающей среде. 2. Может привести к тому, что все проблемы начинают отправлять на верхние уровни иерархии, вертикальные связи перегружены. 3. Слабая горизонтальная координация между подразделениями. 4. Затрудняет инновации. 5. Ограниченное видение сотрудниками целей организации

2. Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Структура управления ЮФУ в настоящее время полностью соответствует этой классической системе со всеми ее достоинствами и недостатками.
3. Линейно­-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
4. Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Этот принцип реализуется в управлении бизнесом в структурах типа финансового холдинга вполне применимым для организации управления вузами.
5. Органические типы структур. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы, и быстрой реакции на изменения рынка, и, с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Для классических вузов с их производственным циклом в 4-6 лет и достаточной инерционностью рынка труда применение подобных структур весьма проблематично.
6. Бригадная (кросс-функциональная) структура. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам и совершенно неприемлемы в существующей системе высшего образования в России и в мире.

7. Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
8. Матричная (программно-целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Совершенно очевидно, что такой подход может быть, и успешно реализуется в практике российских и зарубежных вузов, применен к управлению НИР вузов. Проблема лишь в эффективной интеграции этого метода в дивизиональной структуре управления вузом, как наиболее целесообразной в условиях подобных функционированию ЮФУ.

Принимая во внимание зарубежный опыт, следует отметить что большинство государственных колледжей и университетов США управляются не одним правлением, но частью матричной системы: группой государственных вузов, в которой каждый имеет свою миссию, академические и др. программы, внутреннюю политику и методики, а также главного операционного директора, которыми управляет единое правление посредством системного директора. Другие вузы с собственными президентами или номинальными главами и ученым советом и т. д. утверждают собственный профессорско-преподавательский состав, зачисляют студентов, разрабатывают (в соответствии с системной политикой) собственные программы, стандарты, учебные планы, увеличивают свои средства за счет пожертвований и контрактов на исследование, распределяют эти средства (наряду со средствами государства и платой за обучение) среди различных конкурирующих отделений и направляют на различные нужды.

Матричная структура университета является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет – это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. На рис. 1 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества. [5]

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. Сдвиг в сторону более «плоских» структур, горизонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями.

Рис. 1. Структура матричного университета

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в табл. 2.

Таблица 2.

Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворить двойные требования потребителей. 2. Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами услуг образовательной и научной деятельности. 3. Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды. 4. Позволяет как развивать профессиональные качества, так и улучшать качество оказываемой услуги. 5. Лучше всего подходит организациям, оказывающим несколько видов услуг

1. Сотрудники должны подчиняться двум ветвям власти, что может действовать на них угнетающе. 2. Сотрудникам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка. 3. Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры для устранения конфликтов. 4. Структура не работает, если менеджеры организации не понимают сути этой структуры и вырабатывают коллегиальный, а не иерархический стиль взаимоотношений. 5. Для поддержания баланса власти требуются значительные усилия

Список литературы:

1. Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 г. и дальнейшую перспективу. Утверждены Указом Президента Российской Федерации от 1 апреля 2012 г. № ПР – 576.
2. Информационно-справочный портал поддержки систем управления качеством. Система качества. Информация в сфере СК. Система менеджмента качества в образовании. Структуры вузов. Построение организаций.
3. Бизнес‒ Инжиниринг‒ Групп. Типология организационных структур. https://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php
4. Грудзинский А.О. Социальный механизм управления инновационным университетом. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук. – СПб, 2005.
5. Информационно-справочный портал поддержки систем управления качеством. Система качества. Информация в сфере СК. Система менеджмента качества в образовании. Структуры вузов. Адаптивные структуры.
6. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Е.А. Князева. – Казань: Унипресс, 2001. 528 с.
7. Инновационный университет. Проектно-ориентированное управление: стратегия, интеграция, качество. Сборник статей / Составители Р.Г. Стронгин, А.О. Грудзинский. – Нижний Нов- город: Изд-во ННГУ, 2007. 218 с.
8. Информационно-коммуникационные технологии в управлении / Косолапов А.А., Кувшинов А.В., Нырков А.П., Ташлинский А.Г., Кравчук С.А., Мальцева И.В., Вихман В.В., Воронов С.В., Михалевский Д.В., Миночкин Д.А., Прохоренков А.М., Сова О.Я., Соколов С.С., Флоренсов А.Н., Кныш Т.П., Воронцов В.И., Никифоров А.А., Овсейчик А.В., Панков М.А., Одесса, 2015.
9. Анализ состояния информатизации общеобразовательных учреждений новосибирской области / Кузнецова Ю.О., Вихман В.В., Экономика и социум. 2014. № 2-2 (11). С. 877-881.
10. Обзор основных концепций анализа и обработки данных / Самарин Е.А., Вихман В.В., Наука и устойчивое развитие общества. Наследие В.И. Вернадского. 2012. № 9. С. 36-39.
11. Оценка и анализ эффективности применения информационных технологий в образовании / Вихман В.В., диссертация на соискание ученой степени кандидата педагогических наук / Новосибирск, 2004.
12. Особенности внедрения информационных технологий в образовательную систему / Вихман В.В., Сборник научных трудов Новосибирского государственного технического университета. 2000. № 5. С. 131-134.[schema type=»book» name=»ОБЗОР ТИПОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УНИВЕРСИТЕТОВ» author=»Данильчук Александр Анатольевич, Вихман Виктория Викторовна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-01-13″ edition=»ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_30.12.16_33(2)» ebook=»yes» ]