Проведение в ряде отечественных и зарубежных компаний работ по оценке персонала позволило авторам окунуться в интересный и увлекательный мир оценки работников, накопить и осмыслить опыт применения современных и надежных методов, увидеть проблемы, которые часто возникают, особенно при внедрении изменений в традиционную систему управления персоналом. Опыт также позволил сделать вывод в том, что современные методы оценки персонала могут существенно улучшать управление в компаниях за счет получения и накопления качественной информации о потенциале сотрудников и по-новому организовывать их использование в корпоративных интересах.
Для многих компаний стало очевидным, что персонал является ключевым фактором, формирующим их успех и конкурентоспособность. Отсюда становится понятным то пристальное внимание к деятельности управленцев всех уровней, особенно к оценке их компетенций и потенциала. Практики и ученые уже более столетия занимаются поиском эффективных и надежных методов оценки персонала и научные исследования в этом направлении продолжаются.
Руководители предприятий ведут постоянный поиск новых и уже проверенных методов оценки персонала, соотнося их с целями, ценой и достоверностью. Однако, как бы не складывалась ситуация в компании, развитие и продвижение менеджеров на более высокие позиции требуют оценки их компетенций. Современные исследователи методов оценки персонала отмечают два подхода: английский и американский. Английский подход определяет компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы, в соответствии с которыми измеряется способность работника действовать. В американском подходе, сложившемся на основе бихевиористических (поведенческих) теорий личности, компетенция описывается поведением работника, необходимым для эффективной деятельности [5, с.12].
Существует ряд разработанных методов, одним из которых является Assessment Center (Центр оценки) как наиболее достоверный и надежный. Метод требует объемной и грамотной подготовительной работы и он, в основном, используется для оценки сотрудников среднего звена и топ-уровня при замещении руководящих должностей, где высока цена ошибки, а также для создания кадрового резерва. При этом «ассессмент-центр – это технология, а не место» [2, с.30]. В ходе комплексной оценки персонала предусматривается участие оцениваемых кандидатов в серии упражнений в присутствии асессоров и обученных наблюдателей. Результаты выполнения упражнений претендентами на должность оцениваются по заранее принятой модели компетенций. Центр оценки, в основном, использует американский подход, в котором поведение на рабочем месте выступает как наиболее объективный критерий успешности работника. [1, с.6].
В Центре оценки моделируются ситуации, с которыми в реальности может столкнуться менеджер при выполнении служебных обязанностей. Для полноты оценки некоторые грани менеджера оцениваются также с помощью такого инструмента как тестирование способностей и личностных качеств.
Проведение Центра оценки может осуществляться обученными сотрудниками компании, но чаще всего этот метод реализуется с помощью приглашенных консультантов, специализирующихся на ассессменте. Технологию проведения Центра оценки условно можно разделить на три этапа: подготовительный, основной, заключительный.
Подготовительный этап начинается с процесса определения целей оценки, составления списка менеджеров, которых следует оценивать, прогнозирования результатов, которые необходимо получить в процессе Центра оценки.
Далее очень важно совместно с руководством компании разработать модель компетенций для оцениваемых менеджеров с учетом служебных функций должностей, на которые они претендуют. На основе модели компетенций осуществляется разработка кейсов, моделирующих реальные ситуации деятельности менеджеров на будущей должности. Как правило, кейс содержит разноплановую информацию о ситуации в реальной или виртуальной компании, ее внешнем окружении и внутренними особеностями и проблемами.
В этот этап также входит проведение тренинга с наблюдателями, что позволяет добиться одинакового понимания ими модели компетенций в данной организации. Здесь важно познакомить наблюдателей с положением по оценке компетенций с целью отработки навыков правильной фиксации индикаторов в процессе Центра оценки, а также письменного отражения наблюдателями результатов оценки с аргументацией своих выводов. Если Центр оценки проводится для нескольких менеджеров, то потребуется составление расписания и организация логистики переходов по аудиториям асессоров, наблюдателей и оцениваемых работников.
После завершения подготовительной работы проводится самый важный основной этап — Центр оценки. Начинается процесс с общего собрания наблюдателей и оцениваемых, на котором руководитель проекта совместно с топ-менеджером компании, отвечающим за работу с персоналом, доводят до собравшихся цели и задачи оценки, регламент и расписание проведения оценочных процедур. Затем оцениваемые менеджеры выполняют упражнения. В разных компаниях разрабатываются собственные упражнения. Так Центр оценки в ряде фармацевтических и автосервисных компаний состоял из двух упражнений, описанных в кейсах. Одно упражнение содержало в кейсе ситуацию на рынке услуг в регионе, состояние предприятий-конкурентов, их обеспеченность квалифицированными работниками, транспортную доступность населенных пунктов и др. Другое упражнение моделировало переговорный процесс менеджера с клиентами, которые используют в своей практике предлагаемые услуги.
Для выполнения упражнений оцениваемые управленцы в соответствии с расписанием в течение 1-1,5 час изучают первый кейс, анализируют ситуацию и готовят презентацию по организации работы по продажам услуг в регионе. Затем презентация представляется группе асессоров и наблюдателей, которые следят за поведением кандидатов, классифицируют индикаторы и выставляют оценки по компетенциям. Аналогично асессоры и наблюдатели оценивают переговорный процесс между менеджером и клиентом, фиксируя поведенческие индикаторы в специально разработанных оценочных формах. Параллельно пока одни кандидаты выполняют упражнения, другие проходят тестирование способностей и личностных качеств.
Таким образом, по итогам Центра оценки появляется информация о выполнении каждым кандидатом двух упражнений, моделирующих реальную ситуацию и результаты тестирования способностей и личностных качеств. Как отмечают опытные эксперты, необходимо соблюдать важный принцип: каждая компетенция должна быть оценена как минимум два раза с помощью разных инструментов оценки. При этом следует отметить, что тесты и опросники имеют статус ниже, чем упражнения и это необходимо будет учитывать при выставлении финальной оценки [2, с. 92]. Данное обстоятельство объясняется тем, что тесты и опросники оценивают не поведение кандидата, а его личностные особенности. Они позволяют оценить лишь потенциальные аналитические способности кандидата, но не проясняют вопрос о его компетентности принимать решения. В упражнениях же задачи представлены так, чтобы у кандидата была возможность проявить свои способности принимать управленческие решения.
Заключительный этап начинается с интегральной сессии групп асессоров и наблюдателей, на которой последовательно по каждому участнику обсуждаются результаты его работы во всех упражнениях, а также результаты тестирования способностей и личностных качеств. Асессоры и наблюдатели анализируют участника по всем имеющимся критериям и выставляют финальную оценку. Следует отметить, что интегральная сессия является наиболее важной кульминационной стадией Центра оценки, на которой проявляется целостность всей технологии. Именно поэтому сессию проводит наиболее опытный асессор, который структурирует дискуссию, выслушивает мнения всех наблюдателей, фиксирует на итоговом плакате их оценки и контролирует процесс обсуждения. При этом он стремится к тому, чтобы процесс обсуждения был объективным, убедительным, но без поучений и давления одних наблюдателей над другими. На обсуждение каждого кандидата должно быть выделено достаточно времени, пока все аргументы по поведенческим индикаторам не будут высказаны. И только после этого следует переходить к обсуждению другого кандидата. Очень важно, чтобы все собранные данные о кандидате были обсуждены, а выставленная финальная оценка была бы валидна.
На заключительном этапе также осуществляется подготовка отчета по каждому оцениваемому кандидату. Основой для подготовки отчетов являются материалы Центра оценки, результаты тестирования способностей и личностных качеств, а также материалы обсуждения каждого кандидата на интегральной сессии. В отчете дается анализ проявления и демонстрации кандидатами поведенческих аспектов по каждой компетенции в отдельности и затем приводятся общие выводы, которые в дальнейшем используются для разработки планов их индивидуального развития. Подготовленные отчеты по каждому оцениваемому кандидату представляются руководству компании. Однако, как часто бывает, руководство просит консультантов представить общий отчет и индивидуальные отчеты в виде презентации с тем, чтобы сократить время на изучение материалов, а также с целью задать необходимые вопросы для полного понимания ситуации по оцениваемому персоналу.
Интересным и полезным является общий отчет, представляемый в виде матрицы, отражающей и потенциал кандидатов, и результаты Центра оценки. В матрице (см. рис..1.) все оцениваемые кандидаты расположены в соответствующих сегментах, что дает возможность наглядно представить, как перспективных, так и средних или неэффективных сотрудников.
Как видно из матрицы большая часть кандидатов попала в сегменты «потенциальный» (2 чел.), «успешный» (1 чел.), «стабильный» (3 чел.), «ключевой» (4 чел.). Для компании очень важно, что из 15 кандидатов 10 (67%) — представляют достаточно эффективных сотрудников, которые являются частью ядра компании и обеспечивают ее успех. Что касается неэффективного сотрудника № 10, то служба персонала компании должна по нему принять определенное законное решение, для остальных же сотрудников необходимо составить индивидуальные планы развития с учетом перспектив перехода на новые должности. Мы ограничились лишь кратким анализом матрицы, хотя она дает значительно больший объем информации для работы по управлению персоналом, например, какие компетенции развивать, какие создавать условия для эффективной работы, как использовать «успешных» сотрудников и т.д.
Анализ уровня развития компетенций персонала после оценки
|
ВП |
« Загадочный»
Сотрудник №3
|
«Потенциальный»
Сотрудник №1 Сотрудник №4
|
«Успешный»
Сотрудник № 9
|
|
СП |
«Проблемный»
Сотрудник № 2
|
«Стабильный»
Сотрудник № 6 Сотрудник № 13 Сотрудник № 8 |
«Ключевой»
Сотрудник № 5 Сотрудник № 7 Сотрудник № 14 Сотрудник № 15 |
|
НП |
«Неэффективный»
Сотрудник № 10
|
«Среднеэффективный»
Сотрудник № 11 Сотрудник № 12 |
«Доверенный» |
| Низкие результаты АС | Средние результаты АС | Высокие результаты АС |
Рисунок 1. Матрица расположения оцениваемых сотрудников по компетенциям и потенциалу развития (АС – Аssessmet—Center, ВП – высокий потенциал, СП – средний потенциал, НП – низкий потенциал)
После подготовки индивидуальных отчетов по каждому кандидату проводится обратная связь, которая призвана помочь кандидату понять, в чем он силен, а по каким компетенциям у него имеются проблемы. Важно, чтобы обратная связь была качественной и у кандидата сложилась бы устойчивое мнение в объективности оценки.
Следует помнить, что обратная связь – сложный процесс, требующий от асессора высокого уровня компетентности, глубокого знания критериев, по которым оценивался кандидат. По результатам обратной связи кандидат должен осознать, что его оценили справедливо и оценки выставлены правильно. Кроме того, у него должно сложиться четкое видение направлений, по которым он должен развиваться.
Практика проведения Центра оценки для различных компаний показывает растущий интерес к этой технологии. В то же время сложность технологии, акцент на тщательную подготовку каждого ее элемента, устоявшиеся принципы вызывают ряд дискуссионных вопросов. Например, как оценивать успешность ключевых сотрудников в проектно-ориентированных организациях, где более всего ценятся такие качества как креативность, выработка инновационных предложений? Такие сотрудники, как правило, обладая значимыми для компании знаниями, являются людьми, увлеченными своей профессией, но с невысокой мотивацией к общению и работе в команде.
Дискуссионным является также вопрос, возникающий при оценке управленцев. Он связан с тем, что управление принято считать и наукой, и искусством. И если с позиций науки управление может быть формализовано в виде определенных процедур, то для оценки искусства управления с его озарением и вдохновением требуются дополнительные научно обоснованные технологии.
Возникновение этих вопросов неслучайно, так как сфера приложения Центра оценки весьма широка, но, как нам кажется, имеются также и значительные зоны для развития этого замечательного метода.
Список литературы:
- Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития /пер. с англ.- М.: HIPPO, 2003.- 201 с.
- Барышникова Е.И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR – стратегии /Елена Барышникова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 255 с.
- Вудраф Ч. Центры развития и оценки. Пер. с англ.- М.: HIPPO, 2005. – 323 с.
- Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные /Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012.- 198 с.
- Красностанова М.В. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы /М.В.Красностанова, Н.В.Осетрова, Н.В.Самара. — М.: Вершина, 2007.- 208 с.[schema type=»book» name=»ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА МЕТОДОМ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА» description=»В статье на основе опыта уточнен алгоритм оценки компетенций персонала организации методом Ассессмент-Центра. Описаны этапы подготовки и проведения оценки персонала. Даны рекомендации по анализу потенциала управленческих работников.» author=»Трубицын Владимир Алексеевич, Комиссарчик Валентина Владимировна» publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-01-08″ edition=»euroasia-science.ru_29-30.12.2015_12(21)» ebook=»yes» ]