На сегодняшний день строительная отрасль Казахстана стоит на пороге серьезных перемен и новых возможностей роста, главной задачей которых является развитие строительного вектора страны в рамках Евразийского союза. В условиях начавшейся интеграции строительной отрасли в европейскую систему технического регулирования, повышение качества продукции и услуг является приоритетным направлением на пути преодоления кризисных явлений в экономике, что обусловливает необходимость совершенствования процессов мониторинга и измерений как базы для принятия обоснованных решений [3].
Для успешного руководства и обеспечения качества продукции, удовлетворяющего всем требованиям покупателей, организации необходимо наличие не только соответствующей материальной базы, квалифицированного персонала, но и эффективной системы менеджмента, ориентированной на достижение стратегических целей компании. Все это неосуществимо без периодического анализа достигнутого уровня работы организации, основанного на мониторинге и измерениях функционирующих процессов с целью их постоянного совершенствования [2].
Самооценка, как процедура измерения эффективности деятельности организации в области управления качеством, тесно связана с процедурой аудита и является важнейшим инструментом непрерывного улучшения деятельности организации, позволяющая определить ее сильные и слабые стороны с точки зрения ее результативности и эффективности, как на общем уровне, так и на уровне ее отдельных процессов с целью определения приоритетов, планирования и проведения улучшения [1, с. 14]. Основная направленность в области обеспечения стабильности качества выпускаемой продукции сегодня связана с переносом внимания заинтересованных сторон с процедур внешней оценки (аудита) деятельности организации по требованиям международных и национальных стандартов на внутреннюю самооценку. Однако, изучение теоретических и методологических основ самооценки деятельности организации показало, что в настоящее время в странах Таможенного союза и зарубежья отсутствует целостное и завершенное представление о сущности и содержании данной категории, о классификации моделей и методов самооценки, а также о прикладных аспектах применения данного инструмента в деятельности организации с точки зрения процессного подхода. Более того исследования этой области носят разрозненный характер.
Проработка теоретических и методологических основ самооценки деятельности организации создала основу для анализа и изучения ее прикладных аспектов. Исследование возможностей и результатов применения механизма самооценки в системе качества (СК) организации было проведено на примере строительной организации ТОО «Gardi-A» (Республика Казахстан, г. Астана), осуществляющей свою деятельность в сфере оказания инжиниринговых услуг: техническое экспертное обследование надежности и устойчивости зданий и сооружений, архитектурно- инженерное проектирование, экспертиза проектов, технический надзор процесса строительства.
Для проведения общей оценки СК компании была предложена модель оценки менеджмента качества, приведенная в СТ РК ISO 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход с позиции менеджмента качества». Основными причинами выбора данной модели стали простота и понятность критериев оценки, а также возможность использования результатов самооценки в качестве входных данных при разработке и внедрении системы менеджмента качества в соответствии с требованиями СТ РК ISO 9001-2009. Немаловажную роль играет и то, что систематическое использование критериев данной модели создаёт базовую основу для дальнейшей возможности участия в конкурсах на соискание премии в области качества [1, с.20].
Общая схема процедуры самооценки представлена на рисунке 1. Блок-схема процедуры самооценки демонстрирует основные этапы процедуры и некоторые проблемы, на которые следует обратить внимание.
Рисунок 1. Общая схема процедуры самооценки
Проанализировав имеющиеся ресурсы и структуру организации было решено для проведения самооценки выбрать метод «рабочей встречи».
Основное преимущество метода «рабочей встречи» заключается в том, что он требует активного участия руководителей подразделения, осуществляющего самооценку. Руководители отвечают за сбор и предоставление данных. Собранная информация является отправной точкой для принятия согласованного решения [3, с. 103].
Исходя из имеющихся ресурсов и структуры организации для проведения самооценки организации был выбран метод «рабочей встречи».
В ходе подготовительных работ по самооценке был сформирован состав рабочей группы, в которую были отобраны специалисты от каждого структурного подразделения. Таким образом, количество членов группы составило шесть человек, включая её руководителя. Самооценка проводилась посредством анкетирования представителей каждого отдела организации при проведении рабочей встречи.
Перед началом проведения самооценки была разработана программа самооценки, которая включала в себя следующую информацию:- область самооценки, то есть перечень ключевых элементов, в том числе оцениваемых частей организации;
— время и дата проведения рабочей встречи;
— список членов рабочей группы;
— список структурных подразделений, должностных лиц, которым должны быть направлены итоги (отчет) самооценки;
— толкование критериев и уровней зрелости, которое было представлено в виде таблицы, представляющей собой совокупность критериев (ключевых элементов), которые состоят из подкритериев.
Систему качества оценивали по следующим критериям: «Роль руководства», «Стратегия и политика», «Менеджмент персонала», «Менеджмент процессов», «Мониторинг и измерение», «Улучшения оказываемых услуг». Выбор данных критериев был сделан исходя из организационной структуры и имеющейся системы качества. В свою очередь критерии состояли из подкритериев. Для каждого подкритерия были составлены описания (варианты ответов), каждый из которых соответствует различным уровням зрелости СК (от 1 до 5).
Таблица 1.
Пример оценки уровня зрелости критерия 2 «Стратегия и политика»
|
Ключевой элемент |
Уровень зрелости (УЗ) |
||||
| I | II | III | IV | V | |
| 2. Стратегия и политика
2-а. Выработка стратегии и политики
|
Процесс планирования имеет случайный характер. Стратегия, политика и цели определены частично. | Существует структурированный процесс формирования стратегии и политики.
Процесс выработки стратегии и политики включает анализ потребностей и ожиданий потребителей наряду с анализом законодательных и нормативных требований |
В процесс формулирования стратегии и политики включён анализ потребностей и ожиданий более широкого круга заинтересованных сторон.
Разработка планов осуществляется после оценки потребностей и ожиданий соответствующих заинтересованных сторон |
Выходы процессов организации по выработке стратегии и политики не противоречат потребностям заинтересованных сторон.
Осуществляется структурированный и периодический анализ процессов планирования. |
Можно продемонстрировать, что стратегия привела к достижению целей организации и оптимизации потребностей заинтересованных сторон.
Заинтересованные стороны содействуют успеху организации: можно быть уверенным в том, что их содействие останется на прежнем уровне. |
| 2-б. Информирование о стратегии и политике | Руководство не участвует в разработке стратегии и политики организации.
Информирование ограничивается информационными стендами. |
Руководство сформулировало описание стратегии и политики и ознакомило с ними все заинтересованные
стороны. |
Разработаны результативные системы для доведения до сведения соответствующих работников организации изменений в стратегии и планах | Руководитель постоянно демонстрирует свою приверженность к изменениям и способность к их проведению.
Налажена циркуляция информации о стратегии и планах, что обеспечивает участие всего персонала в их реализации. |
Периодически анализируется результативность процессов обмена информацией.
Существуют данные, свидетельствующие о том, что процессы обмена информацией отвечают требованиям заинтересованных сторон. |
Установление уровня зрелости (УЗ) отдельного подкритерия требует выбора одного из вариантов ответа, который наиболее точно описывает ситуацию в организации. А выбор оценки, соответствующей наименьшему уровню зрелости подкритерия, входящего в этот элемент, определяет текущий уровень зрелости ключевого элемента. Пример оценки уровня зрелости критерия 2«Стратегия и политика» представлен в таблице 2.
Таблица 2.
Пример оценки уровня зрелости критерия 2 «Стратегия и политика»
| № критерия | Подкритерии | Количество голосов, отданных за определенный уровень зрелости | Итоговый УЗ подкритерия | Итоговый УЗ критерия | ||||
| Уровни зрелости (УЗ) | ||||||||
| I | II | III | IV | V | ||||
| 2 | 2-а | 6 | I | I | ||||
| 2-б | 1 | 5 | II | |||||
Анализ был основан на изучении деятельности, организационной структуры и имеющейся системы управления качеством ТОО «Gardi-A».
Количественная оценка уровня зрелости системы качества ТОО «Gardi-A» была осуществлена путем сравнения фактических значений с прошлыми значениями. Динамику развития улучшения деятельности организации за 2014-2015 год можно проследить на рисунке 2.
Рисунок2. Результаты проведенных самооценок в соответствии с положением стандарта ISO 9004-2010
Результаты анализа полученной диаграммы показали следующее.
Критерий 1 «Роль руководства» по данным самооценки 2015 года достиг третьего уровня зрелости (и в сравнении с 2014 годом поднялся на один уровень), что свидетельствует об улучшении руководства практики управления, а именно, участие в формировании и развитии миссии, целей в области качества, в обеспечении разработки, внедрении и постоянного совершенствования системы качества. Руководитель организации знаком с работами по совершенствованию СК, участвует в семинарах, посвященных проблемам качества.
На основе результатов анкетирования и наблюдений можно сделать следующие выводы:
1) на предприятии существует документированная система качества на основе нормативной базы;
2) работы по совершенствованию существующей системы качества инициирует руководитель организации.
Критерий 2 «Стратегия и политика» достиг второго уровня зрелости, поскольку в организации разработана чёткая Политика и стратегия. Руководящее звено осознает необходимость определения целей для всего предприятия и ведёт подготовку по разработке и внедрению СМК в соответствии с требованиями СТ РК ISO 9001-2008. Политика ТОО в области качества вывешена в подразделениях на видных местах. Однако отдельные цели в Политике организации сформулированы расплывчато, что не позволяет «развернуть» их на уровне всех подразделений в виде целей в области качества, функциональные подразделения не разрабатывают никаких планов по реализации Политики организации, многие работники (инженеры) не понимают, как цели организации в области качества и задачи подразделений связаны между собой. В связи с этим, было рекомендовано для каждой задачи Политики в подразделениях разработать план мероприятий с указанием сроков выполнения, исполнителей и целевых индикаторов.
По критерию 3 «Менеджмент персоналом» установлен 3 уровень зрелости, который по сравнению с 2014 годом поднялся на одну позицию. Это свидетельствует о том, что в организации создана культура обучения и обмена знаниями, используемая для постоянного улучшения, обучения и повышения квалификации. Руководством осознается необходимость систематического выяснения мнения работников. В связи с отсутствием обратной связи, было рекомендовано усовершенствовать систему мотивации персонала, периодически изучать мнение работающих, используя, крайне важный и необходимый в современных условиях метод анкетирования.
Низкий уровень зрелости критерия 4 «Менеджмент процессов» (2 уровень) обусловлен тем, что в анализируемой организации не выделены основные процессы, но сформулированы и документально описаны функции и обязанности подразделений, то есть деятельность организована по функциональному принципу при наличии Базовой системы качества. Чтобы облегчить управление организацией рекомендовано идентифицировать значимые процессы и определить их последовательность и взаимодействие.
Низкий рейтинг критерия 5 «Мониторинг и измерение» (1 уровень зрелости) обусловлен прежде всего тем, что достижение результатов носит случайный характер, а корректирующие действия не систематизированы. Ранее в организации не проводились мониторинги и самообследования, поскольку ТОО «Gardi-A» на рынке инжиниринговых услуг относительно недавно, с марта 2011года. Решением данной проблемы может быть разработка процедуры по периодическому проведению мониторинга и оценивания своей деятельности, а также плановое проведение самооценки в соответствии с разработанной документированной процедурой.
Критерий 6 «Улучшение оказываемых услуг» достиг третьего уровня зрелости, так как в организации осуществляется анализ не только потребностей заказчиков, но и предложения персонала и заинтересованных сторон, что способствует увеличению удовлетворённости потребителей. Однако в организации не налажена система прослеживания потребностей новых возможных заказчиков. Отсутствует расширение спектра предоставляемых услуг. В связи с этим было предложено провести маркетинговые исследования.
Результаты анализа показали, что в целом выявленный уровень показателей не достиг максимально возможного (пятый уровень зрелости) и колеблется между первым и третьим уровнями зрелости. Однако корректирующие действия на основе анализа самооценки позволили улучшить процедуры СК по таким показателям, как «Роль руководства», «Стратегия и политика», «Менеджмент персоналом», а также сохранить на том же уровне критерий «Улучшение оказываемых услуг».
На основе результатов анализа разработан план действий по улучшениям, где определены цели повышения уровня зрелости по каждому ключевому элементу на 2015-2016 год (см. рис. 2), для достижения которых, необходимо выполнить рекомендации, а также постоянно поддерживать и совершенствовать созданную систему самооценки организации.
Таким образом, проработка теоретических и методологических основ самооценки деятельности организации, а также результаты, полученные в ходе проведения самооценки, позволили сделать следующие выводы:
— выбранная модель самооценки характеризуется удобством и простотой в применении и эффективностью для освоения персоналом.
— данная модель позволяет объективно оценить деятельность организации при непосредственном участии всех подразделений предприятия.
— внедрение методов самооценки позволяет поддерживать в рабочем состоянии, а также улучшить процедуры СК по определенным показателям, установленных целями повышения уровня зрелости по каждому ключевому элементу на 2016 год.
Список литературы
- Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход с позиции менеджмента качества: СТ РК ISO 9004-2010. – Введ. с 22.09.2010. — Астана: Комитет технического регулирования и метрологии Министерства индустрии и новых технологий Республики Казахстан (Госстандарт), 2010-48 с.
- Салимова, Т.А. Самооценка деятельности организации / Т.А. Салимова, Ю.Р. Еналеева. 2–е изд., доп. и перераб. – М.: Академический проект, 2006. –279 с.
- Национальный Интернет-портал Республики Казахстан [Электронный ресурс] / Официальный сайт Агентства по делам строительства и жилищно-коммунального хозяйства. – Режим доступа: https://: www.ads.gov.kz. – Дата обращения: 06.12.2014.[schema type=»book» name=»К ВОПРОСУ О ВЫБОРЕ И ПРИМЕНЕНИИ МОДЕЛИ САМООЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ» author=»Атымтаева Дана Мырзабековна, Бауржанова Меруерт Бауржановна, Медетова Мадина Кайратовна » publisher=»БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА» pubdate=»2017-05-10″ edition=»ВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_ 28.02.2015_02(11)» ebook=»yes» ]