26 Мар

ПОЧЕМУ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ КОМПАНИИ НЕ ГАРАНТИРУЕТ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ




Номер части:
Оглавление
Содержание
Журнал
Выходные данные


Науки и перечень статей вошедших в журнал:

Современные организации, работающие как в коммерческой, так и в любых других сферах, заботятся о том, чтобы главный продукт их деятельности (будь то услуга или товар), стабильно и качественно удовлетворял потребности какой-то социальной группы за пределами данной организации. При этом одни говорят, в первую очередь, о потребителях их товаров или услуг, другие говорят о покупателях или клиентах. Использование терминов «consumer», «customer», «client» как взаимозаменяемых синонимов приводит к потере точности восприятия их специфических потребностей, следствием чего является понижение удовлетворенности и, тем более, лояльности их всех. Поскольку единого термина для обозначения всех, кто находится «на выходе» главного делового процесса организации нет, то используется в широком смысле говорят о клиентах организации. Тем не менее, расстановка следующих акцентов позволяет не упустить важных аспектов в заботе о повышении искомой лояльности: ощущение удовлетворенности возникает на уровне «хорошо», а не «удовлетворительно», и закрепляется в памяти (постепенно переходя в лояльность) или при не разочаровывающем повторении, или при четком понимании – куда и как следующий раз обращаться для получения позитивного результата. То есть явные положительные эмоции должны быть связаны с «адресом объекта» в памяти. Но положительные эмоции – это сигнал удовлетворения потребности, несколько даже превышающего ожидания в ценном для клиента направлении. При этом покупателю ценна цена и процесс осуществления покупки или реализации здесь и теперь услуги (помимо последующего потребления продукта или остаточной пользы услуги), потребителю ценны собственно качества продукта и сопровождающие его услуги, а клиенту ценно (помимо всего предыдущего) отношение к нему организации, не сводящееся к суете менеджера, непосредственно взаимодействующего с ним.

Поэтому в конце XX века поняли, что любую организацию полезно рассматривать не столько в логике вертикальной структуры уровней подчинения (скалярный принцип, обозначенный еще Анри Файолем), сколько в логике процесса производства ценности для клиента (value for client). С этим связана разработка управленческих инструментов, действенно, а не декларативно поддерживающих ориентацию на клиентов и позволяющих

  • глубже исследовать потребности всех групп и подгрупп клиентов (покупатели школьных досок – не те, кто является потребителями этого товара), а также
  • оценивать степень их последующей удовлетворенности, зависящей от того, что из их реальных потребностей оказалось удовлетворено благодаря деятельности данной организации.

Почему в ключевых словах данной статьи нет упоминания маркетинга? Несомненно, маркетологи изучают потребности как любых потенциальных клиентов, так и тех, кто относится ими к целевой группе, а тем более к группе уже состоявшихся клиентов компании. Однако, как бы ни была хороша работа специалистов службы маркетинга, клиентскую удовлетворенность обеспечивает деятельность компании в целом, и определяет её вся система управления организацией.

Главная цель деятельности организации, связанная с её функцией в социуме, достигается благодаря хорошо выстроенным бизнес-процессам, то есть дословно деловым (а не коммерческим!) процессам. На выходе из вспомогательных бизнес-процессов стоит внутренний клиент (например, распечатка необходимых материалов вовремя нужна тем, кто работает с внешним клиентом), а на выходе из основного бизнес-процесса стоит внешний клиент, ожидающий того, что ему требуется от организации в целом, а не от «менеджера по работе с клиентами», который очень вежливо и «клиентоориентированно» объяснит ему, почему что-то сейчас по очень уважительным причинам не получилось…

Однако вернемся к незаслуженно обиженному А.Файолю. Именно то, на что смотрит, и чем управляет руководитель, стоящий на иерархической управленческой лестнице (scala, лат.) уровнем выше, определяет задачи организации на данный период времени и объекты внимания его ассистентов – функциональных руководителей. Таким образом цель организации разбивается на подцели, которые делегируются сверху вниз по уровням управления.

Рисунок 1. Объекты внимания при «классическом» управлении организацией

Рассмотрим Рис.1. Это предельно упрощенная модель организации с двумя подразделениями. Возможно, подразделение А осуществляет основной бизнес- процесс (производит какую-то услугу, к примеру), а подразделение Б – это все остальные службы организации (скорее они чувствуют себя управляющими, главными, и им бы хотелось быть расположенными слева на схеме, как часто и происходит: финансовый отдел самый левый, далее по убыванию статусности…).

Между подразделениями есть барьеры – нельзя о чем-либо договариваться, а иногда и общаться со смежниками, поскольку это нарушит суб-ординацию (ordo – порядок, sub – под, снизу,  лат.). Как руководитель сможет управлять, не зная, о чем они там сепаратно договорились?!  У каждого подразделения своя субкультура, немного отличающаяся от общей культуры организации, поскольку её задает стиль управления данным подразделением, ничего не поделаешь.  И каждое подразделение стремится быть лучше другого, чтобы высшее руководство им было довольно, а то, что клиент не совсем удовлетворен – так это другое подразделение недоработало… Потребности клиентов транслируются сверху, преобразованные в поручения вышестоящих. Вверху понимают, как это связано с ожиданиями клиентов, чем ближе к низу, тем это менее очевидно.

Что при таком «классическом» подходе становится является объектом внимания службы управления персоналом? Конечно же, люди, «расположенные» на конкретных должностных позициях и производительно или не очень исполняющие свои должностные обязанности. Их можно оценивать, обучать, мотивировать…, усиливая воздействие корпоративными ценностями («мы – клиентоориентированная организация!!») и корпоративным духом («наша организация – единая дружная команда»). Там, где используются ключевые показатели результативности (KPI, КРЭ или, что точнее, КПР), сотрудников могут оценивать и по степени их «ориентированности на клиента», однако при данном подходе такие показатели очень трудно разработать и они при «буквальном» исполнении могут превратиться в пародию («Обязательно спрашивать: чем Вам помочь», «Улыбаться», «Вовремя выполнять сроки заказа» и т.д.).

Рассмотрим теперь процессный подход – Рис. 2. Главное изменение, помимо сокращения уровней управления, заключается в смене объектов внимания и управления руководителей: от управления подразделениями и людьми, переход к управлению и обеспечению! стыков между звеньями бизнес-процесса. Барьеры между подразделениями растворяются, организационная культура становится более однородной.

За счет чего в процессном подходе легче (хотя всё равно не легко) обеспечить реальную ориентацию всей компании на интересы клиентов в согласовании с интересами всех других групп, как-то связанных с данной компанией? За счет формулирования задач каждому подразделению (целевых КПР), «откалиброванных» или выверенных с точки зрения создания того, что реально требуется тому или иному клиенту и, более того, за что он готов платить (поскольку всё то, что организация делает, в конечном счете повышает не только качество её работы, но и повышает себестоимость итогового продукта, будь то в денежном выражении, или во времени выполнения заказа и т.д.).

Рисунок 2. Объекты внимания при процессном подходе в системе управления

HR-служба часто оценивает в сотруднике «умение слышать клиента», но важнее обеспечить в организации фактическое подтверждение услышанного от клиента реальными организационными действиями, закрепив каждую задачу в целевых (target) КПР. А это значит, что должен быть выстроен механизм: услышали потребность конкретного клиента – передали – того, кто передает услышанное, услышали другие сотрудники внутри организации – начали реализовывать выполнение – получили или имели на это полномочия от руководства компании — не ухудшили при этом все остальные элементы системы работы организации, ориентированные на другие потребности других групп клиентов… Это в общих чертах и есть «поток создания ценности для клиента» – value stream, который, к сожалению, часто ошибочно переводят с английского как производство добавочной стоимости.

А что связано с IT-службой? Приобретаемое программное обеспечение с многообещающим названием – модуль управления взаимоотношениями с клиентами (или CRM). И этот модуль действительно начинает управлять: не заполнен раздел ключевые топ-менеджеры компании-клиента – нужно вызванивать этих клиентов с расспросами.  Поздравлять решили не только с праздниками, но и с днями рождения – требуется уточнить дату рождения клиента, адрес пребывания в день отправки курьера и т. д. И даже если в компании опасаются навязчивости по отношению к представителям клиента, то всё равно база данных про него накапливается и, помимо нужной информации об истории его заказов, программные опции провоцируют на избыточную активность, не связанную со стратегией взаимоотношений, продуманной коммерческим руководством компании. А что происходит с лояльностью к тому, кто излишне навязчив даже в своих заботах? Лояльность куда-то испаряется.

Итак, существенными условиями повышения лояльности клиентов являются следующие:

  1. Определение различий и содержания потребностей разных подгрупп в группах
    • потребителей того, про производит организация (потребители услуги, потребители товаров),
    • покупателей (однократно или неоднократно вступающих в отношения купли-продажи) и
    • клиентов (выстраивающих свои краткосрочные или длительные отношения с организацией),

даже если один и тот же человек может быть отнесен одновременно к нескольким ролевым группам.

  1. Осторожность в применении современных инструментов управления, таких как CRM и система KPI:
    • HR-служба должна помнить, что управление «по показателям» — это инструмент управления работами, а не людьми, и главным критерием оценки качества постановки и выполнения показателей должна быть степень приближения к итоговой удовлетворенности клиента;
    • IT-служба должна понимать, что приобретенный модуль программы с названием «система управления взаимоотношениями с клиентами» склонен перехватывать управление сотрудниками во вред отношениям с конкретными клиентами.
  2. Переход от декларирования клиентоориентированности компании к применению современных управленческих инструментов с постоянной перепроверкой эффекта их применения:
    • не ухудшает ли данный элемент системы управления организацией тонкое состояние удовлетворенности каждого конкретного клиента и
    • что нужно сделать, чтобы разовая удовлетворенность не снижалась, а закреплялась в стабильном лояльном отношении клиентов к организации.

Список литературы:

  1. Ксенофонтова Е.Г. Парадоксы клиентоориентированности современного бизнеса // Бизнес в литературе: социологический анализ / Под ред. С.А.Баркова, В.И.Зубкова. — М. : Академический проект, 2014. с. 148-169.
  2. Ксенофонтова Е. Клиентоориентированность как термин и как явление [Электронный ресурс] // [2014]. URL: https://tmconsult.ru/public/articles/ (дата обращения: 26.03.2016). – 27 стр.
    ПОЧЕМУ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ КОМПАНИИ НЕ ГАРАНТИРУЕТ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ
    Топ-менеджмент компании и профессионалы в сфере управления персоналом и информационных технологий при работе с инструментами CRM и KPI могут нанести вред достижению целей организации. В статье показаны условия качественного применения данных инструментов, позволяющих обеспечить продуктивную ориентацию на клиента, приводящую не к понижению, а к повышению лояльности клиентов.
    Written by: Ксенофонтова Елена Геннадьевна
    Published by: БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА
    Date Published: 12/25/2016
    Edition: euroasian-science.ru_25-26.03.2016_3(24)
    Available in: Ebook