25 Июл

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»)




Номер части:
Оглавление
Содержание
Журнал
Выходные данные


Науки и перечень статей вошедших в журнал:

В условиях экономического кризиса основным стратегическим конкурентным преимуществом компании является способность своевременно и результативно реагировать на изменения. Вследствие чего, можно наблюдать возрастание значения проектной деятельности, как эффективного инструмента способного обеспечить гибкость и «отзывчивость» организации на требования внешней и внутренней среды.

Реализуя стратегию развития железнодорожного транспорта в РФ, в условиях снижения мировой экономической активности и ограниченной финансовой поддержки государства, компания ОАО «РЖД» вынуждена искать пути радикального повышения эффективности всех видов бизнеса, наращивания доходов и оптимизации затрат. С целью решения поставленных задач ОАО «РЖД» осуществляет внедрение проектного подхода.

  1. Проектный подход и стратегическое управление

Типология управленческой деятельности включает в себя три ключевых элемента:

  • операционная деятельность — постоянно повторяющиеся действия на основе бизнес-процессов;
  • оперативная деятельность — оперативное реагирование на нештатные ситуации;
  • проектная деятельность – целенаправленное качественное изменение элемента или функции организации, в результате которого компания получает новое конкурентное преимущество. Проектная деятельность, направленная на изменение объекта или процесса, характеризуется наличием фиксированной цели, ограниченностью во времени и ресурсах, новизной и комплексностью. Управление проектом это не только постановка цели и ее достижение, но и оценка результатов проекта с точки зрения влияния на развитие организации.

В современном мире именно проекты становятся средством достижения целей и задач организации в контексте стратегического плана. Проекты, как правило, авторизуются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений: стратегические возможности; требования рынка; технологический прогресс; требования заказчика; законодательные требования. В свою очередь, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты.

Соотношение между типами управленческой деятельности напрямую зависит от стадии жизненного цикла организации [6, с. 71] . Наибольшую значимость проектное управление приобретает на стадии роста и стабилизации (проекты, обеспечивающие конкурентоспособность). На актуальность проектного управление влияет и стадия развития отрасли. Согласно проведенным исследованиям к проектно-ориентированным отраслям в настоящее время можно отнести: машиностроение, транспорт, электроэнергетика, нефтегазовая, химическая, нефтехимическая, цветная металлургия, агропромышленный комплекс [6, с. 77].   Курс на импортозамещение в рамках модернизации национальной экономики  способствует усилению роли проектного управления. Таким образом, у хозяйствующих субъектов возникает необходимость поиска эффективных институциональных решений внедрения проектного управления в существующую систему управления организацией.

  1. Влияние организации на развитие проектного управления

Проекты, как и организации, преследуют определенные цели и обладают ограниченными ресурсами для их достижения. В проектах и организациях работают люди, которых объединяют общие интересы, цели, желания, способствующие выполнению проектов и развитию организации. Реализация проекта, как и функционирование организации, требуют наличия организационной структуры, обеспечивающей распределение властных полномочий и обязанностей членов проекта (организации), порядок использования ресурсов.

Вместе с тем, проект — это временное предприятие, которое вносит элемент нестабильности в функционирующую организационную систему, созданную для реализации повторяемых действий. Как следствие, возникает вопрос: каким образом организация проекта должна включаться в существующую организационную структуру компании, с точки зрения эффективности реализации проекта и сохранения стабильности существующей структуры и операционного управления. Ответом  явились институциональные формы реализации проектов, которые классифицируются по двум основным признакам: позиция  и степень автономности  проектного звена в структуре компании. [5, с. 76]

Реализация проекта может быть интегрирована в деятельность компании, а может проводиться независимыми структурами. Организационные формы реализации проектов в рамках интегрированной модели варьируют от линейных (функциональных, территориальных, объектных) структур до проектных дочерних фирм. Каждая из них позволяет эффективно управлять проектами с определенным набором характеристик и параметров (специализация, масштаб, сложность (комплексность), степень новизны, значимость для компании, продолжительность, стоимость и т.д.).

При внедрении проектного управления в организации необходимо четко представлять и учитывать особенности существующей организационной структуры (несущей конструкции) компании и  типологию реализуемых проектов. Изучение модели управления организации и описание объектов управления — базовые шаги, предшествующие проектированию системы управления проектами.

 Корпоративная система управления проектами – это система организационных и программных средств, обеспечивающая возможность управления проектами, систематизирующая проекты и предоставляющая достоверную оперативную информацию о проектах. Если проект – это ответ на проблему, то КСУП – это система, позволяющая организации методично и максимально быстро разрешать проблемы, достигая цели.

КСУП предполагает наличие следующих ключевых элементов:

  • методологии  (описание текущей ситуации и алгоритм перехода в состояние «как должно быть» с указанием инструментария и технологии);
  • документации  (корпоративный стандарт);
  • информационной системы (инструмент анализа и принятия управленческих решений);
  • офиса управления проектами (организационная составляющая КСУП — сообщество людей говорящих на языке управления проектами).
  • системы мотивации участников проектов;
  • поддержки руководства.

Последние три элемента имеют критическое значение  на стадии инициации и создания КСУП.

Выстраивание КСУП может осуществляться поэтапно в зависимости от масштабов проектной деятельности и потребности организации в технологиях и инструментарии проектного подхода. КСУП должна регулярно  пересматриваться и актуализироваться в соответствии с текущим состоянием дел в организации и внешними факторами. Внедряя КСУП, необходимо помнить, что проектная деятельность должна вести к росту эффективности функционирования организации, а не стать дополнительной статьей расходов аппарата управления.

  1. Проектный подход, как инструмент реализации стратегических решений ОАО «РЖД»

Реализация стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 г. требует комплексного стратегического управления производственными процессами компании. Продолжительное реформирование системы управления и организационной структуры ОАО «РЖД» привело к недопустимому увеличению доли оперативного управления в решении производственных задач и росту трансакционных издержек внутрифирменной контрактации. Как следствие, достижение качественного операционного управления — есть необходимое условие устойчивого развития ОАО «РЖД». Вместе с тем, реализация стратегических целей компании в условиях экономического кризиса требует активного внедрения технологии управления проектами.

На сегодняшний день в компании реализуются как масштабные инвестиционные проекты в сфере организационной трансформации и технологического развития, так и функциональные проекты, направленные на качественное улучшение существующих производственных процессов. Если первые выполняются, преимущественно, специальными проектными командами во главе с независимыми организациями, то вторые максимально интегрированы в повседневную деятельность фирмы. Что обуславливает особую ценность функционального проекта для бизнеса, с точки зрения развития кадрового потенциала.

Функциональный проект является удобной единицей организации знания о том, как установить неудовлетворительное состояние системы, диагностировать проблему, сформулировать цель и задачи, достигнуть результата и оценить возможности его дальнейшего тиражирования в компании. Обладание персоналом подобными навыками дает возможность для более качественной реализации проектного подхода в компании и его дальнейшего внедрения с учетом современных итерационных методик.

Наряду с положительными моментами проектная деятельность, реализуемая в ОАО «РЖД» в рамках идеи функционального проекта, обладает рядом специфических характеристик и проблем, в частности:

  • инициация проектов — следствие директив о планах по проектам улучшений;
  • значительные ежегодные темпы роста плановых показателей  (как по числу выполняемых проектов, так и экономическому эффекту от реализации);
  • априори полагаемый малый бюджет проекта с фактическим игнорированием затрат труда и времени команды проекта;
  • ограниченные ресурсы и полномочия менеджера  проекта;
  • концентрация усилий на стадии инициации проекта.

В результате наблюдается тенденция формализации (вплоть до имитации) проектной деятельности.

Функциональная организационная структура компании оказывает серьезное влияние на деятельность по управлению проектами. В настоящий момент ОАО «РЖД» является компанией холдингового типа, ее организационная структура может быть охарактеризована, как слабая матричная, где жесткая специализация подразделений компании по функционалу дополнена горизонтальной координацией по территориальному признаку в рамках Региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). Как следствие, проектной деятельности свойственны следующие черты: частичная занятость проектной команды на проекте; серьезные ограничения на доступность ресурсов; полномочия менеджера проекта незначительны, при полной ответственности за реализацию; бюджет и персонал проекта назначаются и контролируются функциональным руководителем. Налицо трудности, свойственные  проектам, реализуемым в рамках функциональной организационной структуры (наименее подходящей для проектного управления).  Ситуация усугубляется в случае осуществления межфункциональных проектов.

Существующая модель офиса управления проектами (ОУП) может быть охарактеризована, как централизованная с чертами информационной. Для данного типа ОУП характерны высокая степень регламентированности и малая степень «отзывчивости» на потребности внутренней среды. ОУП напоминает «контрольно-диспетчерский» пункт, где планы, отчеты, методологии и процедуры, имеют первостепенное значение. Подобная модель ОУП соответствует как характеру производства, так и организационной культуре ОАО «РЖД», которые в свою очередь обусловлены отраслевой принадлежностью компании.

Дальнейшая реализация проектного подхода в рамках функциональных проектов предполагает следующее:

  • легализацию усилий и трудозатрат участников проектов;
  • совершенствование системы мотивации;
  • разработку методик расчета экономической эффективности проектов, с учетом функциональной специализации;
  • разработку системы анализа результатов проектной деятельности;
  • наличие соответствующего программного обеспечения и единой информационной базы проектов.

Что касается разработки плановых показателей по проектам улучшений, оптимальным вариантом на сегодняшний день представляется их привязка к разрешению проблем, обнаруженных в ходе картирования в рамках процессного подхода.

 Для повышения эффективности функционирования и достижения стратегических целей, компания должна выйти за рамки функциональных проектов и создать КСУП, способную обеспечить интегрированную реализацию межфункциональных инвестиционных проектов и проектов с участием субъектов РФ в сфере развития ж.д. транспорта.

Организация КСУП на базе существующей системы управления проектами не представляется возможной, прежде всего, в силу отличия целей и задач, стоящих перед данными структурами. Наиболее оптимальными площадками развития КСУП представляются территориальные филиалы ОАО «РЖД» (РЦКУ)  и отдельные функциональные дирекции.

При создании КСУП, как самостоятельной структуры, необходимо тщательно проанализировать существующий опыт функционального проектного управления, обратить внимание не только на проблемы, но и достижения, в частности:

  • массовое ознакомление сотрудников компании с понятием «проект»;
  • трехуровневый проектный офис;
  • узловые рабочие группы;
  • опыт реализации межфункциональных проектов;
  • отдельные элементы методологии и документации;
  • элементы системы мотивации команды проекта;
  • оценка результатов проектов на предмет тиражирования.

Создание КСУП на базе РЦКУ (координационного элемента в структуре холдинга) позволит избежать традиционного конфликта проектного управления и функциональной организационной структуры, будет способствовать расширению возможностей проектного управления и поддержке продуктивной  проектной культуры в компании.

Список литературы:

  1. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом — ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2012. – 241 с.
  2. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости — М.: Компания АйТи, 2003. — 320 с.
  3. Положение о проектном офисе и механизмах реализации Программы «Внедрение бережливого производства на полигоне Октябрьской железной дороги», от 25.12.2012 № Окт-616.
  4. Распоряжение  Правительства РФ «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года», от 17.06.2008 № 877-р.
  5. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами — М.: Финансы и статистика, 2011. — 304 с.
  6. Чернов Д.В. Роль проектного управления на разных стадиях жизненного цикла организации // Управление проектами и программами. – 2012. – № 1 – с. 66-77.
  7. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Fifth Edition. (PMBOK® Guide). ©2013 PMI, Inc. — Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute. – 589 p.
    УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»)
    Проектный подход, являясь эффективным инструментом функционирования организации в условиях «экономики изменений», активно развивается как за рубежом, так и в России. Проблема создания и развития среды для осуществления проектной деятельности в организации (корпоративной системы управления проектами) особенно актуальна для российского бизнеса. В рамках достижения целей стратегической программы развития, проектный подход приобретает все большую значимость в ОАО «РЖД». Проанализированы отдельные направления реализации проектного управления в ОАО «РЖД».
    Written by: Спасскова Анна Николаевна
    Published by: БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА
    Date Published: 02/22/2017
    Edition: ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_25.07.15_07(16)
    Available in: Ebook