30 Янв

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ КОЛЛЕКТИВОМ – УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТЛИВЫМИ ЛЮДЬМИ




Номер части:
Оглавление
Содержание
Журнал
Выходные данные


Науки и перечень статей вошедших в журнал:

Креативность является основой любой инновационной компании. Без творческого подхода вряд ли можно запускать новые проекты или вести инновационный бизнес. Тем не менее, не каждый из топ-менеджеров считает для себя возможным переориентацию своей компании в инновационную. Это происходит потому, что менеджеры считают творческий процесс чем-то эфемерным и неуправляемым, к тому же работа над чем-то новым не сразу приводит к результату. Поэтому для бизнеса разговоры о креативности порой оказываются только разговорами. С другой стороны, мы видим потрясающие примеры работы креативных компаний. В тоже время, креативность является предметом изучения ряда научных дисциплин — психологии, антропологии, нейробиологии, теории менеджмента, поэтому для менеджеров, уставших от управленческой рутины и заинтересованных в развитии творческого потенциала компании, есть возможность получить необходимую информацию по данному вопросу.

Ключевое значение инноваций в современной экономике является неоспоримым фактом. Чем больше идей вы генерируете, тем больше шансов победить в конкурентной борьбе. Понятно, что для управления такого типа компаниями нужна новая стратегия управления. При этом многие считают, что основным сдерживающим фактором креативности является сама попытка управлять таким процессом. Тем не менее, из общения с менеджерами инновационных компаний можно сделать вывод, что творческим процессом можно и нужно управлять, только подходить к этому следует нетрадиционно и по новому. В данной статье автор предлагает рассмотреть некоторые варианты стратегий управления инновационной компанией. Однако необходимо сразу отметить, что креативностью невозможно управлять, а управлять надо людьми, причем так, чтобы повышать их креативность.

В данной статье автор рассмотрит, на его взгляд, наиболее эффективных стратегий управления инновационными компаниями.

Первую из рассматриваемых стратегий назовем «поиск и привлечение «правильных » людей».

Создавая или преобразовывая компанию в инновационную первейшая задача руководителя привлечь к творческой работе «нужных» людей в «нужное» время. Для этого, прежде всего, следует пересмотреть отношение к таким сотрудникам. Вы приглашаете на работу не просто людей, выполняющих указания начальства, а людей генерирующих новые идеи и включающих свое воображение по поводу развития бизнеса. Здесь следует подчеркнуть, что компания набирает коллектив творческих людей, каждый из которых самодостаточная творческая личность. Они могут занимать положение на разных уровнях организации, при этом инновационные идеи должны исходить от сотрудников всех уровней, потому что ставка только на одного, пусть даже сверх талантливого специалиста — руководителя компании, может не дать требуемого результата, поскольку его идеи и необходимые изменения в организации могут не найти понимание и поддержку коллектива.

Итак, первое — для продвижения инновационной компании необходимо использовать идеи и поддержку сотрудников всех уровней.

Второе, инновационная компания — это команда талантливых, творческих людей. Главное правило такой компании — структура не может быть централизованной или вертикальной. Люди участвуют в работе таких компаний или проектов не потому, что им кто-то велел или заплатил, а потому что им просто нравится делать хорошее общее дело. Нужно отметить, что для формирования таких эффективных команд подходят группы людей, имеющих прошлый опыт сотрудничества.

Ну а если иерархическая структура в компании уже сложилась и различие в статусе сотрудников затрудняет обмен идеями? Как выйти из этой ситуации? Для этого подходит финансовый метод. Ни для кого не секрет, что люди, работающие в одной организации, получают зарплату, отличающуюся в разы. Если хотя бы немного сгладить это неравенство, коллеги начнут общаться куда более свободно. Следующий способ — это поощрение руководителей подразделений, помогающим своим сотрудникам добиваться успеха, привлечение всех сотрудников подразделения к участию в проекте и поручение каждому нести ответственность за свою часть, при этом подчеркивая значимость каждого в отдельности и в целом всего коллектива.

Третье направление в продвижении инновационной компании — компания должна иметь доступ к разным источникам знаний. В книге «Эффект Медичи» Франс Йоханссон приводит интервью с творческими людьми, работающими в различных сферах. В результате он делает вывод, что инновационные решения чаще всего появляются в результате совместной работы представителей разных специальностей, обладающих разным опытом и знаниями, порой подобное сотрудничество просто необходимо, поскольку решаемая проблема оказывается чересчур многоплановая. А иногда, применив в одной области методы другой, можно создать поистине что-то гениальное. И здесь компании нужно обратить внимание на специалистов, умеющих соединить в себе несколько социальных ролей. Например, женщина-инженер, выходец из Средней Азии, счищающая себя москвичкой. Поскольку в каждой социальной группе собственный набор знаний, те кто представляет сразу несколько групп, обладает расширенный комплексом навыков. Исследователями было установлено, что люди способные в большей степени интегрировать социальные роли, более творчески подходят к решению задач, которые требуют подбора информации из различных областей знаний. Такие люди могут показать уникальные подходы к решению поставленных перед ними задач, если окружение не пытается угнетать их самоидентичность.

Хотелось бы также подчеркнуть, что такой коллектив не должен замыкаться рамками своей компании. Это должна быть открытая структура, имеющая постоянный контакт с потенциальными коллегами. С другой стороны надо понимать, что такой коллектив собирается на определенное время для решения определенной задачи. По мере выполнения задачи коллектив творческих людей преобразуется и теряет свою инновационность.

Следующая стратегия — » тщательная разработка процесса».

Из опыта работы крупнейших инновационных компаний известно, что творческий потенциал организации повышается, когда в ней царит атмосфера сотрудничества, практикуется свободный обмен идеями, и как показывает опыт, как правило,  эти процессы затормаживаются по мере привлечения в проект  все большее количество сотрудников. По мере расширения проекта наращивается бюрократический аппарат и у сотрудников гибнет дух предпринимательства и способность рисковать и учиться на собственных ошибках. Существует  определенная «критическая» масса, после которой штат сотрудников привлекаемых в проект увеличивать бессмысленно, потому что это приведет к ухудшению качества проекта. И здесь перед руководителем стоит задача разделит инновационную деятельность на этапы и решить, какие процессы, навыки и технологии требуются на каждом из них. Например, совершенно очевидно, что на стадии «изобретения» совершенно бессмысленно заниматься расчетами эффективности. Конечно, любая компания хочет, чтобы результаты работы их исследователей были прогнозируемы. Но здесь надо помнить, что сказал по этому поводу лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине Питер Медавар: «Предсказать открытие можно только совершив его». Поэтому занятие любыми передовыми разработками это в какой-то степени блуждание впотьмах. И это должны хорошо понимать руководители, решившие заниматься инновационной деятельностью. Но, тем не менее, повышением эффективности работ стоит заниматься, но  на более поздних стадиях инновационного процесса, когда этап изобретения сменяется этапами контроля и испытания надежности. Руководители, работающие в творческой среде, должны четко осознавать на какой стадии процесса они находятся, ценить своих творческих сотрудников и стараться понять, кого из них на каком этапе задействовать, максимально терпимо относиться ко всем отклонениям от нормы. Надо понимать, что мало кто в равной мере способен генерировать идеи и доводить их до коммерческого воплощения, поэтому этим должны заниматься разные люди. В какой-то момент судьбу инновации поручают тем, кто сумеет вывести ее на рынок. Но поскольку за изобретение никто так не переживает, как его «родители», то при переходе проекта в «приемную» семью, может потеряться  первоначальный импульс проекта. Поэтому главная задача руководителя – сохранить первоначальный запал, обеспечив своевременную и гладкую передачу проекта из рук в руки. Можно конечно эту задачу возложить и на авторов идей и их разработчиков, но тогда требуется специальное обучение этих людей, и не всегда при этом может быть положительный результат. Одну из самых больших проблем для работы творческих людей представляет собой бюрократия. Порой идея должна многократно перерабатываться, чтобы соответствовать ожиданиям людей решающим вопрос о финансирование проекта. И в результате можно получить некий суррогат, который не принесет результата не компании, не автору.  Под словом бюрократия мы здесь понимаем также определенную группу людей, отвечающих за продвижение инновации в компании. Фактически судьбу той или иной инновационной идеи решает топ-менеджмент компании, и это не всегда люди, имеющие специальное образование и понимающие смысл предложения. И здесь опять важна роль руководителя проекта – это защита творческих сотрудников и преодоление преград. Безусловно, необходимо создавать в компании атмосферу, способствующую расцвету творческого потенциала. И нужно понимать, что это процесс длительный. Понятно, что организация не может заниматься всеми  идеями, приходящими в голову их сотрудников. Понятно, что на каждые десять выдвинутых идей девять могут оказаться ничего не стоящими, т.е. в компании должны быть созданы определенные фильтры. Как один из вариантов, можно предложить вариант отступных премий, когда сам коллектив профессионалов выбирает лучшую идею без каких либо указаний свыше. Но, тем не менее, авторы идей, которые не проходят этот фильтр, получают за них определенное материальное вознаграждение. Таким образом, у творческих сотрудников остается желание генерировать новые идеи, но сокращается количество направлений, по которым компания начинает работу.

В заключении рассмотрим стратегию «повышение мотивации».

Как известно, творческая работа требует максимальной отдачи. Работник, не посвятивший себя всецело  решению определенной задачи, едва ли сможет найти нестандартное решение. Как специалистов нас всегда интересовал вопрос о том, какие именно факторы способствуют креативности. Исследования американских коллег показали, что внутренняя мотивация сильнее у специалистов, у которых во время работы появляется азарт в решении сложных задач и имеется свобода принятия решения в выборе методов решения. Безусловно, для части сотрудников приоритетна внешняя мотивация (зарплата, льготы, гарантия стабильности). Однако полученные результаты свидетельствовали: работники, решающие непростые задачи, в среднем работают с большей производительностью. Правда, здесь нужно отметить, что такие выводы касаются работы коллектива на ранних стадиях проекта. Для сотрудников, задействованных в выполнении креативных проектов, важным стимулом является возможность испытать собственные силы. Творческие люди лучше работают, когда видят в задаче испытание для себя и могут решать ее самостоятельно. При управлении такими людьми менеджмент в первую очередь должен создать им условия для работы. Для этого нужно знать интересы сотрудников и понимать, какими навыками они обладают. Одни люди от природы наделены способностью мыслить смелее, чем другие, именно такие работники и подходят для новаторских проектов. Привлечение работников с большим опытом работы в определенной области, даже имеющих положительный опыт, вряд ли будет способствовать формированию инновационных идей в этой области. Вы можете задать провомерный вопрос. Почему? Ответ прост: «Если специалист пятнадцать лет занимается одной проблемой и не создал ничего нового, каков его шанс сделать это за ближайший год?» Итак, если  вам удалось подобрать подходящих работников, не бойтесь дать им свободу действий. В идеале, творческие люди хотя бы частично должны сами ставит себе задачи. Для творческих людей очень важна внутренняя мотивация, но это вовсе не означает, что поведение руководителя не оказывает на них никакого воздействия. Хорошие начальники могут значительно повлиять на творческий процесс, они вдохновляют  сотрудников и направляют их энергию в нужное русло. Отметим, что влияние руководителя может быть как позитивным, так и негативным. Неправильное поведение руководителя или невнимание наносит смертельный удар по мотивации. Признание начальником успеха сотрудников, даже просто похвала на совещании для творческих сотрудников куда важнее материального вознаграждения.

И в этом контексте, наиболее красноречивей всего говорит отношение руководителя к работе творческих людей в случае провала. Не все дороги ведут к успеху, и если вы действительно хотите создать что-то новое, инновационное, то неудачи – это часть вашей работы, и относиться к ним нужно в высшей степени положительно. У творческих сотрудников должна быть такая установка: постоянно экспериментировать, часто терпеть поражения на ранних стадиях, как можно больше учиться на собственных ошибках. И здесь много зависит от самой компании, эксперты замечают, что чем крупнее компания, тем сильнее страх перед поражением. И дело не только в том, что фирмы становятся более осторожными, а зачастую руководители так бояться провала, что зачастую заканчивают финансирование проекта при первых отрицательных результатах не давая даже ему развиться. Второй момент — это критические замечания со стороны сотрудников других подразделений фирмы, хотя не являясь специалистами в данной области они не могут формировать мнение по конкретному вопросу, но тем не менее создают определенный фон, который в конечном варианте и губит проект. По этому, на практике действительно что-то новое нам предлагают небольшие компании или обособленные подразделения, с сильным руководителем, ставящий свой авторитет  в качестве гарантии проекта. Нужно принимать, что любая активно экспериментирующая компания сталкивается с неудачами – это неизбежно. Поэтому очень важно рассматривать их не как катастрофу, а как урок, который должен повлиять на коллективный опыт, послужить толчком к новому поиску и в итоге  повысить производительность.

Так как же руководителю использовать неудачи? Руководитель должен создавать в компании атмосферу психологической безопасности, убеждая людей в том, что их никто не будет высмеивать и тем более наказывать за предложения, вопросы и даже ошибки. Кроме того, нужно к решению каждой проблемы подходить индивидуально. Провалы организации можно разделить на три основных типа: неудачные испытания, системные неполадки и отклонения от нормального хода процессов. Безусловно, нужно анализировать и изучать каждый из этих типов, однако наибольшую пользу можно извлечь из первой категории – преодолении проблем,  экспериментировать.

Хотелось бы остановиться и еще на одном  факте, люди с энтузиазмом погружаются в дела, когда задача кажется им благородной, социально значимой, соответствующая этическим стандартам. Последнее требование – самое  сложно выполнимое, и не потому, что бизнес и нравственность – вещи несовместимые. Дело в том, что этические нормы  лучше всего соблюдаются в профессиональных кругах, люди со сходным образованием утверждают некие стандарты, стоящие выше их личных и корпоративных принципов. Но бывает, и здесь «рынок» берет верх. К сожалению, в настоящее время,  руководители предприятий не входят  ни в какой профессиональный круг, хотя на самих предприятиях и есть программы социальной ответственности. Остается только надеяться, что общество начнет предъявлять более жесткие требования к этическим нормам и это в  свою очередь повлияет и  на нормы бизнес сообщества.

Так как — же управлять творческими людьми? На мой взгляд, вначале должна появиться цель – для этого необходимо озарение, а потом должен найтись человек, который поведет всех к этой цели – наставляя, воодушевляя, расставляя приоритеты. И талант этого человека будет заключаться в том, чтобы помогать другим проявлять свои дарования и вместе идти к общей цели.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ КОЛЛЕКТИВОМ – УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТЛИВЫМИ ЛЮДЬМИ
Written by: Петрова Наталья Михайловна
Published by: БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА
Date Published: 05/30/2017
Edition: ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_ 30.01.2015_01(10)
Available in: Ebook