30 Апр

ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРЕДПРПИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР




Номер части:
Оглавление
Содержание
Журнал
Выходные данные


Науки и перечень статей вошедших в журнал:

Рынки высокотехнологичной продукции развиваются за счет тесного партнерского взаимодействия в рамках цепочек ценности. Партнеры распределяют внутри цепочек свои компетенции и специализируются на определенных видах деятельности, создавая уникальные бизнес-модели [3,5]. Необходимость тесного взаимодействия предопределяет использование философии маркетинга взаимодействия, ориентирующей партнеров на развитие долгосрочных устойчивых взаимоотношений [4].

Анализ рынка высокотехнологичной продукции и поведения высокотехнологичных предпринимательских структур (ВТПС) показывает, что автономное развитие этих структур абсолютно невозможно. Важнейшим фактором конкурентоспособности высокотехнологичного бизнеса является умение устанавливать и развивать отношения с партнерами, участвовать в ассоциациях, стратегических альянсах, предпринимательских сетях, кластерах и любых других формах межфирменного взаимодействия, основанных, как правило, на глубокой специализации компетенций и бизнес-функций и позволяющих объединять ресурсы компаний для решения совместных целей и развития совместных стратегий.

Выбор организационной формы взаимодействия с партнерами, а также позиции ВТПС внутри партнерства определяется, прежде всего, ее конкурентными преимуществами, целями развития и отношением к рискам, свойственным для разного рода взаимодействий.

Конкурентные преимущества (КП) ВТПС могут быть описаны оценкой уровня 6 ключевых ресурсов:

— технологических активов (числом и уровнем имеющихся патентов, лицензий, технологической документации и т.п.);

— производственных ресурсов (наличием современной опытно-приборной базы, эффективного технологического оборудования, достаточных производственных мощностей и т.п.);

— финансовых ресурсов (наличием и достаточностью собственных средств, возможностями привлечения заемных, наличием инвесторов, доступностью федеральных и грантовых средств и т.п.);

— человеческих и интеллектуальных ресурсов (наличием эффективного подразделения НИОКР, лидера-новатора; высококвалифицированного и мотивированного персонала, заинтересованного в инновациях и т.п.);

— маркетинговых ресурсов (наличием сильного бренда, необходимых связей с потенциальными заказчиками, эффективных маркетинговых технологий продвижения инноваций, возможностями по исследованию рынков и конкурентной разведки и т.п.);

— инфраструктурных ресурсов (эффективной патентно-правовой деятельностью, деятельностью в области сертификации инноваций и т.п.).

Оценка уровня конкурентных преимуществ (КП) в каждой сфере их формирования поможет ВТПС определить оптимальную форму взаимодействия с партнерами. В табл. 1 представлена типология стратегий ВТПС на базе экспертной оценки их конкурентных преимуществ.

Производитель по контракту — наращивание производственных компетенций. Такую стратегию может избрать ВТПС, которая не обладает собственными патентами, может обладать лицензиями, и имеет достаточно эффективное технологическое оборудование, которое может быть использовано под производство продукции по контрактам с другими компаниями (производственный аутсорсинг). При этом персонал компании (инженерно-технический и рабочий), как и оборудование способны быстро перенастраиваться и производить продукцию по заказам разных клиентов и с разными функциональным характеристиками (в рамках имеющейся технологии).

Таблица 1 – Обоснование позиции ВТПС внутри межфирменного партнерства

Конкурентные преимущества

Оценка

(вариант 1)

Оценка

(вариант 2)

Оценка

(вариант 3)

Оценка

(вариант 4)

Оценка

(вариант 5)

Технологичес-кие активы +- + +- ++
Производствен-ные ресурсы +++ — (+)
Финансовые ресурсы +- +- ++
Человеческие ресурсы + +++ +++ +++ ++
Маркетинговые ресурсы + + ++
Инфраструктур-ные ресурсы ++
Цели развития Наращивание производст-венных компетенций Наращивание компетенций в сфере инжиниринга Наращивание компетенций в сфере НИОКР Самостоятельное развитие в рамках ассоциации Специали-зация
Позиция в технологичес-кой цепочке Производи-тель по контракту Инжиниринг по контракту НИ работы по контракту Ассоцииро-ванное развитие Централь-ная фирма, сотрудничество с др. сетями
Оптимальная форма организации взаимодействия Работа с разными сетями Работа с разными сетями Работа с сетями и другими заказчиками Кластер Собствен-ная сеть и сотрудни-чество с др. сетями

Производитель по контракту избирает такую позицию в технологической цепочке так же и потому, что не проводит собственных научных исследований (НИ), хотя может заниматься инжинирингом для клиентов. Чаще всего продукция такого производителя представляет собой комплектующее изделие, бренд которого не имеет широкой известности на потребительском рынке. При этом такой производитель может вести достаточно активную маркетинговую политику по привлечению к работе многих потенциальных заказчиков, как российских, так и иностранных. Таким образом, такая компания может работать со многими сетями крупных компаний, а также с любыми другими заказчиками.

В качестве примера контрактного производителя следует привести компанию «Интеркос IV». Будущего поставщика Ford и Volkswagen практически с нуля организовали четверо питерских механиков-инженеров, работавших в оборонке. С начала своей деятельности компания «Интеркос IV» специализировалась в области разработки и производства штампов и пресс-форм для автомобильной промышленности, а затем она переросла в передового производителя крупногабаритной оснастки для автомобилестроения в России, а сегодня успешно осуществляет поставки производителям бытовой техники.

    На российском рынке «Интеркос IV» является одним из наиболее технологически оснащенных и гибко реагирующих на все новшества предприятий. Правильно проводимая маркетинговая политика в сочетании с постоянным обновлением и модернизацией ресурсов позволили расширить специализацию компании для привлечения более широкого круга потребителей. «Интеркос IV» — обеспечивает полный производственный цикл, начиная от разработки и производства технологической оснастки, заканчивая изготовлением крупных серий деталей на собственных прессовых мощностях.

Успех «Интеркос-IV» не в последнюю очередь объясняется подходом партнеров, западные компании не отказали компании сразу, как только поняли, что «Интеркос-IV» не удовлетворял большинству их требований, а постарались вырастить из фирмы профессионального партнера, контрактного производителя.

Малые и средние предприятия, включающиеся в бизнес-процессы крупных сетевых производственных структур, как российских, так и зарубежных, вынуждены коренным образом менять свои бизнес-процессы, преодолевать барьеры сертификации, вводить передовые технологии производственного менеджмента. Такие предприятия качественно отличаются от своих конкурентов, работающих в той же отрасли.

Инжиниринг по контракту. Компании, выбирающие такую позицию, отличаются тем, что имеют развитое подразделение опытно-конструкторских разработок, квалифицированный инженерно-конструкторский персонал, что и составляет основу их компетенции и специализации. Чаще всего такие компании бывают выходцами из бывших крупнейших машиностроительных предприятий, их КБ. В условиях рынка инжиниринговые фирмы предоставляют услуги по проектированию нестандартного оборудования.

Имея сильную техническую сторону, они могут не обладить производственными мощностями, заказывать свои изделия по контракту на предприятиях-смежниках, как правило, не обладают брендами, могут не иметь собственных патентов, но обладать лицензиями.

Выбор таких предприятий – работа по контракту с различными заказчиками, представляющими различные сетевые промышленные структуры, как отечественные, так и иностранные.

 Научно-исследовательские работы по контракту. Такого рода специализация характерна для малых компаний, выделившихся из структур НИИ или институтов. Такие фирмы могут обладать патентами на собственные изобретения, осуществлять лицензирование других компаний, а также активно заниматься научно-исследовательской деятельностью по заказу других компаний или иных заказчиков (например, правительств).

Очевидно, что ключевое преимущество таких компаний – высококвалифицированный научно-исследовательский персонал, а оптимальное направление развития – наращивание компетенций в своей сфере научных исследований за счет сотрудничества с различными сетями компаний.

Ассоциированное развитие. В данном случае речь идет о малых фирмах, которые выбрали путь самостоятельного развития, то есть отсутствия прямой зависимости от крупного заказчика (сети) или инвестора. При этом состояние всех видов ресурсов представляется недостаточным, что заставляет компании входить в ассоциацию с такими же малыми фирмами, как правило, в рамках региональных кластеров, в том числе в виде технопарков, технополисов, наукоградов и т.п. Важнейшим преимуществом таких компаний является наличие коллектива высокомотивированных единомышленников, творческой атмосферы сотрудничества, что и позволяет при инфраструктурной поддержке в рамках кластера достигать существенных результатов в деятельности – более высокого качества продукции по сравнению со среднеотраслевым, более низких цен, высокого качества сервиса, эксклюзивности отдельных характеристик продукции и т.п.

Л.С. Марков и М.А.Ягольницер, анализируя стратегии малых инновационных компаний в кластере, отмечают, что своими основными конкурентными преимуществами фирмы считают соотношение цены и качества, а также эксклюзивность выпускаемой продукции, являющиеся отражениями двух основных типов бизнес-стратегии: минимизации издержек и специализации (фокусирования). При этом стратегии минимизации издержек придерживаются, в основном, ИТ-компании, а фокусирования — инновационно-производственные фирмы. Также, IT-фирмы выделяют тесные контакты с контрагентами, часто основывающиеся на личных связях и поддерживающиеся в отсутствие развитой системы продвижения товаров на рынок, а инновационно-производственные – развитую систему сервисного обслуживания, тесно связанную с высоким качеством выпускаемой продукции [2].

И.Г. Дежина и Б.Г. Салтыков выявили ключевые факторы успеха в развитии малого инновационного бизнеса и отметили, что развитие успешных малых инновационных фирм имеет общие свойства и специфические особенности [1].

Самостоятельное развитие в качестве центральной фирмы и сотрудничество с другими сетями компаний. Такой вариант развития выбирают компании, которые уже являются представителями достаточно сильной ассоциации (сети или кластера) и действуют от его имени, налаживая связи с крупными российскими и иностранными заказчиками и партнерами (их сетями). Будучи в составе сети, такие ВТПС могут иметь достаточно сильные конкурентные преимущества по всем ресурсам, эффективно распределяя компетенции и специализацию деятельности между всеми участниками кластера (сети).

Целью таких ВТПС является рост сети и развитие имеющихся компетенций за счет диверсификации деятельности, поиска новых рыночных ниш и сотрудничества с новыми партнерами и заказчиками.

Необходимость использования различных форм взаимодействия российских ВТПС с иностранными обусловлена, прежде всего, тем, что статистические показатели объемов производства, инновационной деятельности, а также экспертные оценки свидетельствуют о низкой конкурентоспособности высокотехнологичного сектора России. Российским ВТПС не хватает новых технологий, современного оборудования, человеческих и финансовых ресурсов, опыта маркетингового продвижения и многого другого, что необходимо для успешной международной деятельности. Поэтому взаимодействие российских ВТПС с иностранными компаниями неизбежно и взаимовыгодно.

Здесь следует отметить, что отраслевая конкурентоспособность имеет более сложную структуру, чем конкурентоспособность отдельных товаров. Решающим фактором конкурентоспособности высокотехнологичного сектора экономики является мобильность производства, которая в свою очередь базируется на способности использовать эффекты интеграции (взаимодействия) с партнерами.

Примером сотрудничества крупной российской ВТПС с крупной российской компанией (сетью) является сотрудничество ОАО «Пермские моторы» с ОАО «Газпром». Начало 90-х годов в России ознаменовано началом резких перемен во всех областях жизни и деятельности государства. Эти перемены коснулись и ОАО «Пермские моторы». Работавшее долгие годы по заказам государства, выпускавшее крупносерийную продукцию для авиационной промышленности, предприятие оказалось в очень сложной ситуации. Заказы со стороны государства почти полностью прекратились, остановилось поступление денежных средств, производство продукции резко пошло на спад. Специфика производства не позволяла легко и просто перейти от выпуска авиадвигателей к выпуску бытовой техники, либо какой-то другой продукции. Смена технологий была бы чрезвычайно дорога, тем более при отсутствии средств и времени. Нужно было искать оригинальные и относительно недорогие решения.

Залогом успешной адаптации пермских производителей высокотехнологичной продукции к новым условиям хозяйствования стало подключение к формирующейся глобальной сетевой структуре ОАО «Газпром» и активное дальнейшее участие в ее функционировании. При этом партнёрские отношения выстраивались на основе безусловного соответствия требованиям, предъявляемым к техническим, экологическим, сервисным и экономическим характеристикам продукции.

Изучив рынки сбыта и проведя ряд подготовительных мероприятий, Моторостроительное конструкторское бюро «Авиадвигатель» и ППО «Моторостроитель» в 1993 г. предложили газовому концерну «Газпром» проект новой газотурбинной установки (ГТУ) для привода газового нагнетателя ГПА. Производство газотурбинных установок (ГТУ) возникло на стыке потребности искавшего свою нишу в рыночных условиях предприятия в загруженности производственных мощностей при резком падении спроса на авиационные двигатели, и желания газовиков заменить морально устаревшее оборудование уже существующих газопроводов и необходимостью оснащения вновь строящихся газопроводов высокоэкономичными и надежными газоперекачивающими агрегатами (ГПА). «Газпром» оценил предложение и дал свое согласие на инвестирование проекта.

Сотрудничество с Газпром открывало для пермских моторостроителей возможность занять значительный сектор рынка наземной техники. Газпром обладает крупнейшей газотранспортной системой, насчитывающей тысячи газотранспортных агрегатов мощностью от 4 до 25 МВт. Изучив представленные пермскими  производителями ГТУ проекты «Газпром» сделал заказ на 12-ти МВт-ные машины, считая их наиболее актуальными. В 1994 году такая машина уже была создана и поставлена на межведомственные испытания, которые подтвердили заявленные высокие технические и экологические характеристики.

ГТУ – это немаловажная, но все-таки только часть газоперекачивающего агрегата. Для внедрения новой ГТУ в газоперекачивающую систему Газпрома требуется либо создать новый газоперекачивающий агрегат на базе этой ГТУ, либо при замене старой ГТУ требуется реконструкция газоперекачивающего агрегата с заменой и установкой новых компонентов, обеспечивающих работоспособность новой ГТУ в условиях данного агрегата. С этой целью была разработана и утверждена программа «Урал-Газпром», предусматривающая создание целого ряда ГТУ мощностью 6, 10-12, 16-18, 20-25 МВт, а Пермь стала мощным центром по разработке, производству, монтажу и сервисному обслуживанию наземных ГТУ.

В осуществление программы по реконструкции газоперекачивающих агрегатов на базе новых ГТУ было создано отдельное предприятие — акционерное общество закрытого типа. Новое предприятие получило устав и имя, в котором читались обе стороны, соединившие свои усилия для создания нового продукта –  авиационная и газовая промышленности – «ПМ-АВИГАЗ» (позднее – ЗАО «Искра-Авигаз»). Структура собственников Общества также закрепляет принцип заинтересованности в успешности нового бизнеса обеих сторон. Участниками программы «Урал – Газпром» стали основные предприятия оборонного машиностроительного комплекса Перми и Пермской области: ОАО «Авиадвигатель» – разработчик ГТУ, «Пермские моторы» – производитель ГТУ, НПО «Искра» – разработчик блочно-комплектных ГПА, ОАО «Стар» и завод «Машиностроитель», выпускающие отдельные узлы и компоненты, и другие.

Таким образом, выбор стратегии развития ВТПС зависит, прежде всего, от имеющихся в компании конкурентных преимуществ и от имеющихся связей в рамках существующей межфирменной кооперации.

Библиографический список

  1. Дежина И.Г., Салтыков Б.Г. Становление российской национальной инновационной системы и развитие малого бизнеса // Наука и технология, №5, 2006.
  2. Марков Л.С., Ягольницер М.А. Исследование наукоемких компаний Новосибирска. Кластерный подход — http://www.sibai.ru/content/view/506/620/
  3. Юдин О.И. , Юлдашева О. У. Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности// Проблемы современной экономики. 2012. — № 1(41). – с.218-222.
  4. Юлдашева О.У. Маркетинг взаимодействия: философия и методология межфирменных коммуникаций // Маркетинг. – 1999. — №3. – с.32.
  5. Юлдашева О.У., Юдин О.И., Прокопцов В.Е. Маркетинговые стратегии бизнес-моделирования // Проблемы современной экономики. – 2012. – №4(44).- с.235-238.
    ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ ПРЕДПРПИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР
    Written by: Трефилова Ирина Николаевна, Пыхтеев Виктор Григорбевич
    Published by: БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА
    Date Published: 04/08/2017
    Edition: ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_30.04.2015_4(13)
    Available in: Ebook