28 Ноя

ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ




Номер части:
Оглавление
Содержание
Журнал
Выходные данные


Науки и перечень статей вошедших в журнал:

Современная Япония является одним из крупнейших в мире экспортеров продукции собственного производства и развитой промышленной державой, ведущим производителем легковых автомобилей, доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросистем, признана наиболее конкурентоспособной державой в мире, в стране разработаны качественные стандарты обеспечения образования и сферы социальной политики. На сегодняшний день Япония вошла в тройку самых важных экономических центров мира. Наряду с этим большое внимание уделяется научным разработкам в области науки, развития нанотехнологий [4, с. 64].

Японский менеджмент прилагает значительные усилия к созданию общегосударственной системы обучения управленческого персонала в компаниях. Эта система имеет сложную организационную структуру, объединяющую государственные органы управления, государственные и частные институты, межкорпоративные и общественные ассоциации, внутренние курсы для работников и тому подобное. Среди государственных органов значительную роль в этой системе играет министерство труда, в составе которого функционирует бюро человеческих ресурсов, планирования политики совершенствования трудовых навыков работников [1, с. 60]. Также существуют научно-исследовательские организации, где изучают проблемы развития человеческих ресурсов, совершенствования управления персоналом и подготовки кадров в японских компаниях. Министерство предоставляет консультации частному бизнесу в том, что касается новых методов и средств обучения, подготовки и отбора преподавателей, организации обучения персонала во внерабочее время. Главное внимание министерства труда сосредотачивается на разработке и реализации политики подготовки кадров, разработки общегосударственных мероприятий по стимулированию деятельности частных компаний, направленной на развитие внутрифирменной системы обучения персонала. Ведущие японские компании «Sony», «Suzuki», «Supra» создают и совершенствуют внутрифирменные системы «Развития персонала» — обучение и повышение квалификации. Основными направлениями деятельности японского центра производительности являются: повышение квалификации руководителей высшего звена, обучение персонала в компаниях без отрыва от производства, обучение с целью обмена персоналом с другими странами.

Японская федерация ассоциаций предпринимателей объединяет почти весь частный бизнес страны. Она акцентирует внимание на школе молодых менеджеров и непрерывной подготовки в системе внутрифирменного обучения персонала. Федерация координирует действия компаний через общие собрания, советы и комитеты предпринимателей, для унификации программ и методов такого обучения.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применение модели менеджмента, ориентированной на человеческий фактор. Созерцая историю развития Японии, можно отметить определенные методы труда и поведения, которые соответствуют чертам национального характера.

Важная идея японского управления состоит в том, что работник по найму должен всю жизнь работать в одной фирме — это дает большой эффект. Главной особенностью персонала японских фирм является преданность своим компаниям и готовность поступаться собственными интересами в пользу корпоративных. Это проявляется в следующем: японский работник отождествляет себя с фирмой и уверен в собственной значимости и незаменимости для своей компании [3, с. 560]; в повседневной жизни японцев слово «профессия» ассоциируется с работой, практически это означает организацию, где он работает; служащие компании редко берут день отдыха (даже если они плохо себя чувствуют), поэтому коэффициент прогулов у них самый низкий в мире; японский работник соглашается с указаниями администрации по сверхурочной работе без предварительного предупреждения. Работники чувствуют ответственность и необходимость в этом.

Они знают, что их личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы; многие японские работников не используют полностью свои оплачиваемые отпуска, потому что они уверены, что их обязанность работать тогда, когда компания нуждается в этом. В то же время бытует мнение, что принимая отпуск, они проявляют незаинтересованность в успехах своей компании.

Стоит выделить главные стратегии в управлении персоналом:

  1. Пожизненный найм и система трудового стажа. Такой вид найма в классическом виде применяется в настоящее время на крупных и государственных предприятиях. Система пожизненного найма в Японии предусматривает, что работники находятся в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию. Суть пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимально работать во имя предприятия и пожизненно связывать с ним свою судьбу. Бизнесменам нужны преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении стратегических целей. Именно такой вид найма стал перспективным и не имел аналогов в мире.

Руководители предприятий, чтобы обеспечить себя необходимой рабочей силой, принимают на работу молодежь, которая только что закончила учебные заведения. Стоит отметить, что новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии (благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия), и работают на нем практически до определенного возрастного ценза. Практика пожизненного найма связана непосредственно с расширением рынка труда внутри предприятия. Японская система управления стремится усилить связь работника с фирмой, доводя его до степени жертвоприношения себя во имя интересов организации. Связанный различными обязанностями перед фирмой (и учитывая различные материальные стимулы), работник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда, потому что он, если его обойдет другой, будет переведен на менее престижную работу. Работнику выгодно работать всю свою жизнь на одном предприятии, где он получает максимальное внимание и уважение, а заработная плата увеличивается пропорционально времени, отработанному на предприятии. Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается должность, профессиональное мастерство, образование работника. При найме работнику гарантируется работа и используется при этом система вознаграждений, основанная на трудовом стаже, чтобы отвлечь переход в другую компанию. Например, зарплата и должность зависят от стажа работы;  переходишь в новую фирму – стаж начинается сначала; продвижение по карьерной лестнице зависит от стажа работы на этой фирме; при найме работника на руководящие должности предпочтение отдается, в первую очередь, своим служащим; японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим работникам; обязательным является повышение квалификации (как правило, без отрыва от производства) [2, c. 253].

  1. Система кадровой ротации. Суть системы заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года. Ротация происходит без согласия работника с целью расширения его кругозора, увеличения знаний, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Японцы считают, что именно такие методы приводят к тому, что специалист, руководитель в деталях знает всю специфику производства своего предприятия, его трудно ввести в заблуждение, вероятность принятия непрофессионального решения является нулевым, увеличивается гибкость взаимодействия между звеньями управления.
  2. Система репутации. Каждый заинтересован выполнять свои обязанности так, чтобы за ним утвердилась репутация инициативного, порядочного, воспитанного работника. Все индивидуальные особенности характера, способностей, навыков — все это отображается в характеристике.
  3. Система образования и подготовки на предприятии. В Японии существует своеобразная модель обучения и подготовки персонала. Японские предприятия не требуют от учебных заведений специальной подготовки. Они сами обучают своего работника уже после того, как приняли его на работу, предварительно оценив способности каждого. Система переподготовки и обучения включает в себя обучение во время работы, учебы после работы и самообразование. Для разных категорий работников организуются курсы, дифференцированные по должностям и квалификациям, по темам, необходимым для профессионального роста. Следует выделить положительные стороны такой подготовки:
  • целью обучения при работе является подготовка квалифицированных работников, всесторонне знакомых с разными направлениями работы предприятия, фирмы;
  • работникам создается гибкая система занятости и равенства персонала, несмотря на занимаемые должности;
  • постоянное поощрение к самообразованию;
  • применение различных стимулов для повышения мотивации труда (повышение заработной платы, улучшение условий труда, учет трудовых заслуг работника, служебный рост);
  • корпоративный дух фирмы, принцип старшинства.

В основе корпоративного духа фирмы лежит психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Японская фирма состоит из многих групп. В каждой группе есть старшие и младшие, они отличаются по возрасту и стажу, опыту работы. Младшие в группе подчиняются авторитету старших. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, работник понимает, что он работает на фирму и на себя, чувствуя при этом себя частью фирмы. Уважение к старшим в Японии является нормой регулирования поведения. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни, человек становится мудрее со временем, его способности получают всестороннее развитие. В основу стимулирования трудовой активности японские предприниматели положили принцип старшинства, который действует на всех уровнях иерархии.

  1. Кружки качества. В кружки качества объединяются 5-10 работников разного уровня иерархии, которые выполняют подобную работу. Они собираются несколько раз в неделю. Целью кружков является изобретение набора методик, используемых для решения проблем на производстве, его рост, уменьшение затрат, совершенствование технологических процессов.
  2. Одним из методов закрепления связей служащих с руководством и фирмой является интенсивное общение одних с другими, которое выражается в различных формах. Например, утренние митинги: день начинается с физической зарядки и пения гимна своей фирмы; собрание, где предоставляется информация и доводятся задания на выполнение работ; групповые собрания (кружки, дни рождения), церемонии (празднование дня основания фирмы, Нового года, спортивные встречи, поездки полностью или частично за счет компании). Все это сплачивает персонал компании, укрепляет его моральный дух и приверженность компании. Использование руководителями и работниками общих помещений для обеда приводит к непосредственности общения работников с руководителями фирмы, распространение неформальных связей, проявляющиеся в обсуждении проблем в барах, кафе, во время выездов на природу, посещение кружков по интересам.

Японцы считают, что рабочие и должностные отношения должны иметь чувственный и семейный характер. Служебное продвижение означает не бегство от прежних сотрудников на высоту, а окружение их еще большей заботой. Японцы уверены, что старший человек сделал в жизни больше ошибок и поэтому может советовать молодежи, как их избежать. Это отражается на решении конфликтов. Подчиненные рассчитывают на понимание руководителя в ответ на уважение и моральную зависимость от него.

Например, чем более взволнованный рассказ агента о причинах выполнения обязанностей, тем легче японские менеджеры забывают о контрактах. Выигрывает тот, у кого больше обязанностей на основе сложившихся связей. Чем выше работник поднимается по служебной лестнице, тем больше должен беспокоиться о подчиненных.

Итак, подводя итог, можно резюмировать следующее. В Японии работники всю жизнь работают на одной фирме, а переход в другую организацию рассматривается как проявление неуважения. Карьера японского служащего носит горизонтальный характер (управленец через каждые 4-5 лет перемещается в другие отделы, на такие же должности, на которых раньше работал). Благодаря этому улучшается система горизонтальных связей в организации. Достигнув пенсионного возраста, работники работают до тех пор, пока им хватает сил. Для японцев связи важнее договора. При изменении ситуации договор можно разорвать или изменить для получения взаимных требований. В Японии персонал рассматривается как высшая ценность, и в кризисных ситуациях делается все возможное для того, чтобы сохранить его.

Список литературы:

  1. Ассонов Г.Ф. Особенности экономической культуры в США, Японии, странах Западной Европы / Г.Ф. Ассонов, О.А. Хуторненко, Е.И. Шаблий. – К.: УкрИНТЭИ, 2012. – 60 с.
  2. Валовый Д.В. История менеджмента: Учеб. пособие. / Д.В. Валовый. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 253 c.
  3. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко. 8-е изд. – М.: Академический проект: Трикста, 2013. – 560 с.
  4. Макаренко В.П. Экономическая аксиология: опыт исследования экономических культур / В.П. Макаренко // Экономический вестник Ростов. гос. Ун-та, 2014. – Том 1. – № 4. – с. 64.
    ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
    В статье ставится задача рассмотреть особенности управления человеческими ресурсами в Японии. В результате анализа выявлены основные отличия японского менеджмента, а также его суть и основные черты. Для японцев важна взаимосвязь методов управления персоналом с ориентацией на работу в команде и комплексного управления качеством. Именно это позволяет японским компаниям сохранять свои позиции и оставаться конкурентоспособными на мировом рынке.
    Written by: Пацукевич Виктория Юрьевна
    Published by: БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА
    Date Published: 01/22/2017
    Edition: ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_28.11.15_11(20)
    Available in: Ebook