30 Апр

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА АУТСОРСИНГА ПРЕДПРИЯТИЯМИ IT-ИНДУСТРИИ




Номер части:
Оглавление
Содержание
Журнал
Выходные данные


Науки и перечень статей вошедших в журнал:

За  свою  относительно короткую 40-летнюю историю теория стратегического управления  сумела  пройти  огромный  путь  в  развитии  аналитического потенциала  и  в  выработке  концепций,  адекватных  запросам  практики менеджмента.  Стратегическое управление фирмами  в рыночной экономике – это всегда создание нового. Не склонная к технологическим и организационным новациям фирма не имеет шансов долгосрочного процветания и даже выживания в конкурентной средах[9].

В связи с большим плюрализмом подходов к теории стратегического управления, существует большое разнообразие понятие «стратегия». В таблице 1 приведены основные понятия.

Таблица 1.

Существующие подходы к определению понятия «стратегия»

Автор / источник

Сущность понятия

 

Эндрюс К. [21]

 

 Это принципы организации целей и задач, а также политики и планы до­стижения этих целей и решения задач, сформированные таким образом чтобы определить в какой сфере бизнеса находится или должна нахо­диться компания и какой она является или должна являться
 

Чандлер А. [22]

 Определение долгосрочных целей и задач предприятия, а также приня­тие курсов деятельности и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей
 

Ансофф И. [2]

 Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
 Томпсон-мл. А. А., Стрикленд ΙΙΙ, А., Дж. [16]  Комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направлен­ная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей
 Кей Дж. [25] Соответствие ее внутренних возможностей и внешних взаимоотношений
 

Омае К. [27]

 Способ, позволяющий корпорации успешно дифференцировать себя от конкурентов, используя свою относительную корпоративную про­чность, чтобы лучше удовлетворить потребности потребителя
 

Портер М. [28]

 Всеобъемлющая формула, которая описывает как бизнес собирается конкурировать, каковы должны быть его цели и какая политика понадо­бится, чтобы осуществить эти цели
 

Хасси Д. [19]

 Совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей
 Карлоф Б. [10]  Обобщенная модель действий, которые необходимы для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов ком­пании
 

Мескон А. [14]

 Комплексный план, сформированный для осуществления миссии органи­зации и достижения ее целей
Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. [6] Направление и диапазон деятельности организации на длительный период времени, позволяющие ей достичь преимуществ в меняющейся среде за счет конфигурации ресурсов и компетенции с целью оправдать ожидания заинтересованных сторон
Тренев Н. Н. [17] Качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия
Градов А. П. [20] Набор правил и приемов, с помощью которых достигаются цели разви­тия предприятия
Ефремов В. С. [7] Способ действий, который обусловливает полностью определенную и относительно стойкую линию поведения в достаточно продолжитель­ном интервале
Белошапка В. А., Загорий Г. В. [3] Объединенный план, который связывает все составляющие элементы фирмы и разные аспекты ее деятельности
Уткин Э. А. [18] План действий фирмы для достижения рыночного успеха и, где только возможно, приобретения конкурентного преимущества над фирмами-соперниками
Кныш М. И. [11] План действий фирмы, направленный на достижение успеха в конкурентной борьбе на данном рынке
Люкшинов А. Н. [12] Набор правил и решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
Петрова А. Н. [15] Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей
Боумэн К. [4] Обобщающая модель действий, необходимых для достижения постав­ленных целей путем координации и распределения ресурсов компании
Гурков И. Б. [5] Система решений и действий, направленных на достижение долгосроч­ных целей человека или организации
Томпсон Д. Л. [30] Это цели и средства, причем цели представляют собой намерения и зада­чи организации
Хофер С. В., Шендел Д. [26] Фундаментальная модель развертывания наличных и будущих ресурсов и взаимодействия с внешней средой, показывающие как организация намерена достичь своих целей
Шаффер Е. Е. [23] Ориентиры, созданные в целях концептуализации и управления индиви­дуальной позицией участников организации
Глюк В. Л. и Джаук Л. Р. [24] Унифицированный всеобъемлющий и интегрированный план, который соотносит стратегические преимущества компании с вызовами возмож­ностями ее внешней деловой среды. Он строится таким образом, чтобы его должное исполнение обеспечивало достижение целей компании
Сегал-Хорн С. [29] Долгосрочные цели и общий набор средств, при помощи которых пред­приятие намеревается достичь этих целей
Ляско В. И. [13] План, описывающий направленное на достижение целей организации распределение ресурсов и ее порядок действий во внешней среде

Из многочисленных определений понятия «стратегия» было отобрано 27 наиболее типич­ных, которые чаще всего используются. Проанализировав каждое определение можно сделать вывод, что сущность понятия «стра­тегия» можно сформулировать как набор пра­вил по достижению целей и решению задач со­гласно плана и имеющихся ресурсов.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

Одной из наиболее современных и успешных стратегий, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является стратегия аутсорсинга.

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. В отличие от субподряда, аутсорсинг — это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

Аутсорсинг — это один из способов оптимизации всех процессов на предприятии, при помощи концентрации усилий на основном виде деятельности и делегировании непрофильных функций сторонним компаниям.

В настоящее время аутсорсинг рассматривают как современный метод создания высококонкурентных и эффективных компаний в условиях жесткой конкуренции.

Глубинный анализ текущего состояния и динамики развития отечественных промышленных предприятий позволяет сделать вывод о необходимости применения новых подходов, методов, инструментов, концепций и технологий управления, в частности развития организационно-экономического механизма аутсорсинга.

Проблема поиска и внедрения современных инструментов развития организационно-экономического механизма аутсорсинга предприятиями IT-индустрии актуальна, поскольку позволяет оптимизировать затраты производственной деятельности, сбалансировать технико-экономические показатели, улучшить процессы в социально-трудовой сфере, и тем самым, повысить уровень конкурентоспособности и устойчивости. Вместе с тем, целями применения аутсорсинга предприятиями IT-индустрии могут являться: укрепление конкурентных позиций; снижение затрат; концентрация на ключевом виде деятельности; ускорение протекания бизнес-процессов; повышение производительности труда; доступ к современным технологиям и т.д.

В специальном исследовании Комитета по стандартам и методологиям НП «АСТРА», посвященном разработке подходов к классификации ИТ-услуг, собраны и выделены следующие варианты имеющихся на рынке определений сущности ИТ-аутсорсинга [8, стр.36-37]:

  1. Практика планирования, управления и реализации ИТ-функций предприятия независимой третьей стороной согласно условиям формализованного соглашения об обслуживании;
  2. Существенный вклад внешних поставщиков в физические и (или) кадровые ресурсы, связанные с ИТ-инфраструктурой клиентской организации в целом или ее [инфраструктуры] отдельными компонентами;
  3. Разукомплектование внутренних ИТ-служб посредством передачи соответствующего персонала, арендуемых помещений и оборудования, а также лицензий на программное обеспечение внешним поставщикам;
  4. Практика передачи ИТ-активов, арендуемых мощностей, персонала и управления предоставляемыми услугами внешним организациям;
  5. Решение предприятия о передаче части или всех функций обслуживания корпоративной ИС внешнему поставщику (или поставщикам) услуг;
  6. Значительное использование в управлении информационными технологиями внешних по отношению к oрганизационной иерархии ресурсов — технологических и (или) кадровых;
  7. Практика ведения дел, при которой компания заключает контракт на выполнение всех или части функций по обслуживанию ИС с одним или несколькими внешними поставщиками;
  8. Процесс передачи на контрактной основе или продаже ИТ-активов в совокупности с персоналом и (или) функциями обслуживания внешнему поставщику в обмен на обеспечение работы активов и управление ими или службами за условленное вознаграждение в течение согласованного периода;
  9. Явление, при котором организация-пользователь (клиент) передает право собственности или распоряжения информационно-технологической инфраструктурой внешней фирме (поставщику);
  10. Практика передачи внешней специализированной компании всех или части ИТ-функций организации.

Однако в настоящее время в научной и методической литературе нет достаточно систематизированных и обоснованных рекомендаций по формированию организационно-экономического механизма аутсорсинга. Само понятие организационно-экономического механизма аутсорсинга как элемента функциональных стратегий, на взгляд автора, разработано недостаточно скрупулезно.

Так, многие аспекты функционирования подобного механизма не освещены, зачастую проблема сводится лишь к поиску взаимоприемлемых условий взаимодействия между получателем услуги и поставщиком- аутсорсером. Соответственно нуждается в более детальном изучении проблема инструментария аутсорсинга. Во многих случаях проблема рассматривается с точки зрения возможностей рынка соответствующих услуг, правовых взаимоотношений между поставщиком и потребителем аутсорсинговых услуг. Явно недостаточно разработана процедура определения приоритетности той или иной функции или процесса, подлежащего переводу на аутсорсинг.

Кроме того, как показывает анализ, проведенный в рамках подготовки диссертации, многие руководители предприятий либо их заместители имеют поверхностное и, в ряде случаев, даже несколько упрощенное представление о возможностях перевода на аутсорсинг конкретных функций и процессов.

Анализируя состав элементов рассматриваемого механизма, необходимо сосредоточится на  комплексном анализе внутренней организационно-функциональной структуры предприятия-заказчика с целью выявления элементов, подлежащих передаче на исполнение аутсорсеру.

Под комплексностью анализа автор понимает необходимость оценки и исследования организационной структуры предприятия на предмет характера и содержания производственно-технологических взаимосвязей между его структурами. Особое внимание необходимо сосредоточить на возможность дублирования функций (процессов), осуществляемых различными его структурами.

Так же необходимо уточнить методику экономической оценки аутсорсеров. Методика должна включать наиболее существенные для заказчика услуг показатели: стоимость реализации аутсорсинг проекта, репутация организации, опыт реализации аналогичных проектов, срок реализации аутсорсинг проекта, квалификация персонала.

Формирование организационно-экономического механизма происходит на фоне становления нормативно-правовой базы аутсорсинга, что выражается в отсутствии комплексного подхода к решению задач передачи части функций компаниями-аутсорсерами. Отношения аутсорсинга регулируются  рядом подзаконных актов, определяющих механизм аутсорсинга как одну из возможных форм построения деятельности организации. На практике это приводит к заключению договоров возмездного оказания услуг, которыми и закрепляются отношения аутсорсинга между его субъектами.

Обобщая вышесказанное, автор определяет организационно-экономического механизма аутсорсинга как совокупность организационно-экономических и инструментально-методологических мер, обеспечивающих эффективное взаимодействие исполнителя (аутсорсера) и заказчика (предприятие) на условиях минимизации затрат с учетом особенностей и специфики отраслевого функционирования организаций.

Особенностью данного подхода является долгосрочность интересов не только организации-заказчика, но и исполнителей-аутсорсеров, которые получают долгосрочную контрактацию на работы и услуги. Такая организация взаимодействия мотивирует исполнителей поддерживать высокое качество оказываемых заказчику услуг. На основе долгосрочного партнерства возникает стратегическое сотрудничество между этими двумя сторонами, которое, в свою очередь, обеспечивается передачей аутсорсеру дополнительных полномочий и расширением прав в сфере принятия решений, жизненно значимых для заказчика. В конечном счете, это приведет к сокращению времени реализации услуги аутсорсером и снижению себестоимости работ.

Обобщая материал, автор считает необходимым отметить, что к настоящему моменту аутсорсинг в России, несмотря на уверенный рост его применения, не обрел четких организационных и нормативно-правовых форм. Это выражается в том, что отношения аутсорсинга прямо не регулируются ни гражданским, ни трудовым, ни налоговым законодательством. Более того, на практике использование механизмов, когда происходит выведение персонала за штат предприятия (аутстаффинг), а также предоставление аутсорсером находящихся в его штате сотрудников заказчику аутсорсинга на относительно длительный срок, является объектом пристального внимания налоговых и судебных органов и предметом судебных разбирательств. Особую значимость эти вопросы приобретают в оборонной сфере. Таким образом, исследование проблем формирования организационно-экономического механизма аутсорсинга централизованного сервисного обслуживания IT-инфраструктуры и техники связи в ВС РФ приобретает большой научный и практический интерес.

 

Список литературы:

  1. Адамов Н., Кириллова, А. «Международный опыт развития и применения аутсорсинга и аутстаффинга»,«Финансовая газета», N 15, апрель 2009 г.
  2. Ансофф  И.  Стратегическое   управление. / Пер. с англ. М.: Экономика,  1989 . 519 с.
  3. Белошапка В. А, Загорий Г. В. Стратеги­ческое управление: принципы и международная практика.– К. Абсолют-В, 1998.– 352 с.
  4. Боумэн К. Основы стратегического ме­неджмента: Пер. с англ.– М.: Банки и биржи, ЮНИ­ТИ, 1997.– 175 с.
  5. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпо­рации.– М.: Дело, 2006.– 320 с.
  6. Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика: Пер. с англ.– М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.– 800 с.
  7. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Кон­цепции и методы планирования.– М.: Финпресс, 1998.– 192 с.
  8. «Инновационный бизнес-технологии: ИТ-аутсорсинг, Россия 2010», Москва, 2009г.
  9. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2008. 548 с.
  10. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ.– М.: Экономика, 1991.
  11. Кныш М. И. Конкурентные стратегии.– СПб.: Типография «Любавич», 2000.– 284 с.
  12. Люкшинов А. Н. Стратегический менедж­мент.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.– 10 с.
  13. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия.– М.: Издательство «Экза­мен», 2005.– 288 с.
  14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Ос­новы менеджмента: Пер. с англ.– М.: Дело, 1992.
  15. Стратегическое планирование / Под ред. Петрова А. Н.– СПб.: Знание, ГУЭФ, 2003.– 200 с.
  16. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е изд. / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. 928 с.
  17. Тренев Н. Н. Стратегическое управле­ние.– М.: Приор, 2002.– 288 с.
  18. Уткин Э. А. Управление фирмой.– М.: Ака­лис, 1996.– 516 с.
  19. Хасси Д. Стратегия и планирование: Пер. с англ.– СПб: Питер, 2001.– 384 с.
  20. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова.– СПб.: Специальная Литература, 1995.– 184 с.
  21. Andrews K. R. 1971. The Concept of Corporate Strategy. Dow Jones Irwin: Homewood, IL.
  22. Chandler A. D., Jr. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise. MIT Press: Cambridge, MA.
  23. Chaffee, E. E. Three models of strategy, Academy of Management Review, 10(1), 1985.– 89 – 98.
  24. Glueck, W. L. and Jauch, L. R. Business Policy and Strategic Management, McGraw Hill, New York, 1988.
  25. John Kay. Foundations of Corporate Success. Oxford: Oxford Press, 1993.
  26. Hofer C. W. and Schendel, D. Strategy Formulation: Analytical Concept, West Publishing Company, New York, 1978.
  27. Kenichi Ohmae. The Mind of the Strategist.– New York: Mc Graw-Hill, 1982.
  28. Porter M. E. Competitive Strategy.– New York: Free Press, 1980.
  29. Segal-Horn, S. The Strategy Reader, Blackwell Publishers Ltd, Oxford, 1998.
  30. Thompson J. L. Strategic Management. Thompson Learning, London, 2001.
    ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА АУТСОРСИНГА ПРЕДПРИЯТИЯМИ IT-ИНДУСТРИИ
    Written by: Куканова Яна Валерьевна
    Published by: БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА
    Date Published: 04/05/2017
    Edition: ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_30.04.2015_4(13)
    Available in: Ebook