28 Фев

АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «МТС» И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ




Номер части:
Оглавление
Содержание
Журнал
Выходные данные


Науки и перечень статей вошедших в журнал:

Персонал является основным и наиболее ценным ресурсом компании. Любая организация реализует свои цели и задачи именно через сотрудников, поэтому эффективное управление человеческими ресурсами является залогом ее конкурентоспособности. В свою очередь, эффективное управление персоналом может осуществляться только при наличии грамотно выстроенной кадровой политики.

В настоящее время многие организации разрабатывают корпоративные системы управления персоналом, исходя из требований кадровой стратегии и кадровой политики. Как показывают результаты опросов руководителей компаний г.Самары, занимающихся реорганизацией систем управления персоналом, основными причинами, побудившими их к инновации в кадровой политике, являются нарастание внутрикорпоративных проблем с управлением персоналом (поиск, удержание талантов и другие) – 75%; необходимый элемент стратегии развития организации – 43%; экономические проблемы предприятия, вытекающие из недостаточной квалификации персонала, что и обусловливает, в том числе низкое качество продукции и услуг – 35% и другие [1, с. 354].

Определяя сущность кадровой политики, отметим, что это есть главное направление в работе с человеческими ресурсами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом [2].

Основными целями кадровой политики, как правило, являются: своевременное обеспечение организации персоналом необходимой специализации и уровнем квалификации; оптимизация затрат на содержание наемного персонала; обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты в организации; рациональное использование кадрового потенциала; поддержание благоприятного психологического климата; обеспечение условий реализации предусмотренных законодательством прав и обязанностей граждан.

Чтобы хорошо разобраться в кадровой политике компании, необходимо провести ее анализ. В качестве примера рассмотрим компанию ОАО «МТС», которая является лидером на российском рынке телекоммуникаций. Своим успехом компания помимо всего прочего обязана грамотно выстроенной кадровой политике. Именно кадровой политике руководство организации уделяет особое внимание, поскольку понимает, что работа с человеческими ресурсами является залогом роста прибыльности бизнеса.

При осуществлении кадровой политики ОАО «МТС» преследует следующие главнейшие цели:

  • обеспечение компании квалифицированным персоналом;
  • максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала;
  • повышение мотивации персонала и производительности труда [3].

В вопросах кадровой политики руководство ОАО «МТС» уделяет довольно большое внимание мотивации персонала и организации оплаты труда. На наш взгляд, в компании достойная заработная плата. Так, по итогам 2013г. в ОАО «МТС» средняя заработная плата составляла 35 тыс. рублей + переменная часть. Учитывая, что средней размер заработной платы в России на тот период был порядка 33 тыс. рублей, это весьма хороший показатель.

Однако необходимо понимать, что размер заработной платы сотрудников компании варьирует в зависимости от занимаемой должности. К примеру, дифференциация размеров заработных плат уборщицы и руководителя отдела продаж составляет 1 к 7. Стоит отметить, что несправедливая дифференциация размера оплаты труда в зависимости от занимаемой должности это явление, присущее российским компаниям, но если сравнивать заработные платы в ОАО «МТС» с заработными платами других организаций в разрезе должностей, выясняется, что сотрудники телекоммуникационной компании получают достойную оплату своего труда, находясь на любой должности.

Анализируя организацию оплаты труда в ОАО «МТС», следует разделять сотрудников компании на сотрудников розничной сети и контактного центра; сотрудников офисов компании; сотрудников, связанных непосредственно с техническим обслуживаем оборудования, позволяющего компании выполнять свои обязанности перед клиентами, а именно, предоставлять услуги связи. У сотрудников розничной сети и контактного центра в общей сумме заработной платы переменная часть преобладает над фиксированной, что стимулирует их на достижение высоких результатов своей работы.

Однако следует отметить, что среди данных сотрудников наблюдается высокая текучесть персонала. Это связано с тем, что на работу в розничной сети и контактного центра ОАО «МТС» устраиваются преимущественно студенты, которые не настроены на долгую работу на данных позициях, а рассматривают это как возможность временного заработка. Компания видит данную проблему и всеми силами старается её решить за счёт увеличения фиксированной части заработной платы. Но нужно понимать, что, используя только данный инструмент, проблему полностью не искоренить. Ведь нередки случаи, когда сотрудников салонов связи лишают части заработной платы за порчу продукции без особого выяснения обстоятельств, и как следствие, многим из них назначаются необоснованные и часто незаслуженные штрафы, что отбивает любое желание работать в дальнейшем. На наш взгляд, эффективным шагом к снижению текучести персонала в сфере продаж будет установление усиленного контроля за работой в салонах связи и фиксация порядка выяснения причин того или иного отклонения в работе сотрудников.

Если говорить о персонале офисов и работниках технических специальностей, то здесь ситуация гораздо благоприятнее. Оплата труда данных сотрудников состоит преимущественно из фиксированной части, что означает стабильную и, как уже говорилось, достойную заработную плату. Как следствие, процент текучести персонала по данным направлениям работы довольно низкий.

Помимо заработной платы, которая является формой материальной прямой мотивации, в ОАО «МТС» существует также система материальной косвенной и нематериальной мотивации.

В ОАО «МТС» существует множество форм материальной косвенной мотивации. Компания предоставляет огромное количество служебных (предоставление служебного автомобиля, бесплатной мобильной связи), социальных (страхование жизни, доплата по больничному листу), представительских и дополнительных льгот (компенсация посещения фитнесов и бассейнов, широкий перечень услуг по страховке ДМС). Таким образом, сотрудники ОАО «МТС» чувствуют себя социально защищёнными и имеют возможность проводить свой досуг без вложения собственных средств. Отсюда идёт понимание сотрудниками их важности для компании и того, что руководство заботится о них. Это в свою очередь не может не повлиять на повышение вовлеченности и лояльности персонала компании.

В вопросе нематериальной мотивации ОАО «МТС» делает ставку на возможность карьерного роста своих сотрудников. Около 80% появляющихся вакансий компания закрывает собственными сотрудниками, развивая их и перемещая по должностям. В «МТС» регулярно проводятся семинары, посвященные тонкостям построения карьеры. Благодаря этим семинарам сотрудники компании чётко видят свои перспективы и точки роста. На наш взгляд, такую практику необходимо применять не только для офисного персонала, но и для сотрудников розничной сети компании.

Ранее уже говорилось о том, что в салонах связи ОАО «МТС» работают преимущественно студенты, которые в будущем станут специалистами в выбранной ими сфере. Было бы весьма эффективно с точки зрения мотивации, если бы компания сделала работу в салонах связи отправной точкой для построения дальнейшей успешной карьеры. Речь идёт о том, чтобы дать возможность успешным сотрудникам салона связи устроиться на работу в компании по полученной ими в учебном заведении специальности. Данная мера способна стимулировать приток студентов на работу в розничную сеть и может значительно снизить текучесть кадров.

Естественно, МТС не может закрывать все вакансии путём проведения конкурса среди своих сотрудников. Если всё же не удалось найти подходящего человека на открывшуюся вакансию среди уже имеющегося персонала, ОАО «МТС» размещает объявление на своём официальном сайте и на сайте HeadHunter.

Что же касается требований к соискателям, то они должны иметь соответствующее образование и профессиональную квалификацию, необходимую для вакансии. Причём наличие опыта не всегда обязательно, так как компания готова учить новых сотрудников. Кроме того, потенциальные сотрудники должны разделять ценности компании, которые заложены в аббревиатуре «ПРОСТО», что означает партнёрство, результативность, открытость, смелость, творчество, ответственность [4].

ОАО «МТС» имеет развитую систему обучения персонала. Это объясняется тем, что компания заинтересована в развитии своих сотрудников. В компании существует множество форм обучения, в том числе и дистанционное, которое позволяет сотрудникам обучаться на расстоянии и не покидать своё рабочее место ради обучающей командировки в корпоративный университет МТС, который находится в Москве.

Рынок телекоммуникационных услуг развивается очень динамично, и для того чтобы и в дальнейшем занимать лидирующие позиции, ОАО «МТС» должна оперативно реагировать на изменения на рынке. В этом процессе активно задействована и система обучения персонала, посредством которой компания доносит до своих сотрудников новые тенденции на рынке и даёт им необходимые знания и навыки для того, чтобы компания успешно адаптировалась к новым условиям. Таким образом, наличие системы обучения персонала является одним из факторов, определяющих успех компании. ОАО «МТС» годами отрабатывала эту систему, чтобы в последствие стать лидером на российском рынке телекоммуникаций.

Проанализировав процесс адаптации молодых специалистов, мы пришли к выводу о возможном его улучшении. В целом у новичков компании не возникают проблемы с адаптацией. Каждый новый сотрудник получает Welcome-пакет, в котором содержится справочник «Добро пожаловать в МТС», брошюра «Азбука корпоративной культуры», ручка, коврик для мыши, значок МТС и другие атрибуты. Все сотрудники обязательно проходят курсы «Введение в МТС» и «Введение в GSM», а дальнейшая адаптация проходит уже на рабочем месте. На период испытательного срока новичку ставятся задачи, потом оцениваются результаты [5].

В салонах-магазинах МТС и контактных центрах работает система наставничества. Также компания имеет собственную социальную сеть под названием «МТС-Лайф», посредством которой сотрудники могут общаться друг с другом, обмениваться опытом и делиться новостями, тем самым быстрее погружаясь в среду компании [6].

По большому счёту, в ОАО «МТС» адаптационные меры подобраны довольно грамотно, как и должно быть в крупной организации. Применяемые компанией адаптационные инструменты уже давно практикуются во многих организациях и проверены временем. Нам представляется, что процесс адаптации необходимо совершенствовать, развивая новые инструменты. Более того, ОАО «МТС» не помешало бы изменить некоторые взгляды на процедуру сплочения коллектива. Дело в том, что ОАО «МТС» скептически относится к таким мероприятиям, как выезд сотрудников на природу или их участие в верёвочных курсах. Вместо этого компания предпочитает проводить адаптацию и сплочение персонала через совместную работу. Безусловно, быстрое вливание нового сотрудника в рабочие процессы и организация командной работы оказывают положительное влияние на компанию в целом, но не стоит забывать, что установление дружеских отношений с коллегами по работе может положительно сказаться на всём рабочем процессе. Именно проведение различных культурных мероприятий создаёт благоприятную среду для установления дружеских связей между сотрудниками.

Нельзя не отметить и значимость верёвочных курсов. Во время их прохождения сотрудники становятся настоящей командой. Они постоянно контактируют между собой и выручают друг друга. Такая взаимовыручка может проецироваться на совместную работу, что также благоприятно скажется на результативности трудовой деятельности персонала.

Таким образом, на основе представленного выше анализа направлений кадровой политики ОАО «МТС» можно выделить принципы кадровой работы компании по функциям управления персоналом:

1) Организация оплаты труда:

  • Принцип соответствия оплаты труда объёму и сложности выполняемой работы. В ОАО «МТС» наблюдается дифференциация размеров заработной платы в зависимости от занимаемой должности и, следовательно, от уровня ответственности: чем более высока должность и уровень ответственности сотрудника, тем больше будет и его заработная плата. Стоит отметить, что заработная плата в компании состоит из двух частей: фиксированной и переменной, что свидетельствует об эффективности организации оплаты труда.

2) Подбор и расстановка персонала:

  • Принцип конкурсности. ОАО «МТС» проводит отбор кандидатов на конкурсной основе;
  • Принцип соответствия должности. Кандидат на получение работы в МТС должен обладать необходимыми для вакантной должности знаниями, навыками и компетенциями;
  • Принцип профессиональной компетенции. Сотрудники компании имеют знания, навыки и умения, соответствующие должностям, которые они занимают;
  • Принцип практических достижений. Для того чтобы занимать более высокую должность в компании, сотрудник ОАО «МТС» должен доказать, что он умеет выполнять поставленные перед ним задачи;
  • Принцип ротации. В ОАО «МТС» нередки случаи вертикального и горизонтального перемещения персонала, так как компания всячески содействует карьерному росту своих сотрудников и при закрытии появившихся вакансий, в первую очередь, делает ставку именно на них.

3) Развитие персонала:

  • Принцип повышения квалификации. ОАО «МТС» уделяет огромное внимание развитию своих сотрудников. Компания имеет развитую систему обучения с целью постоянного роста профессионального уровня персонала;
  • Принцип саморазвития. МТС предоставляет своим сотрудникам условия для саморазвития. К примеру, компания обладает собственной внутренней библиотекой рекомендуемой литературы по развитию компетенций.

Список литературы:

  1. Илюхина Л.А. Разработка системы управления персоналом организации на основе стандартов менеджмента качества. Сборник научных статей по материалам Международной научно-практической конференции «Человеческие ресурсы в экономике XXI века». 27-28 ноября 2013г. – Саратов: Издательство «КУБиК», 2013. – С. 353-357.
  2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: Инфра-М, 2009. — 301 с.
  3. Годовой отчет ОАО «МТС» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://static02.mts.ru/uploadmsk/contents/1762/mts_ar2013_rus_interactive.pdf — Загл. с сайта Интернета.
  4. Интервью Натальи Финк, HR-директора МТС Северо-Запад [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://telecomblog.ru/delovie-novosti/osobennosti-kadrovoie-politiki-mts — Загл. с сайта Интернета.
  5. Интервью Сергея Шарова, директора по кадровой политике МТС [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1871/ — Загл. с сайта Интернета.
  6. Официальный сайт ОАО «МТС» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.mts.ru/.

© С.В.Кобляков, Л.А.Илюхина, 2015

АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «МТС» И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
Written by: Кобляков Сергей Владимирович, Илюхина Лариса Алексеевна
Published by: БАСАРАНОВИЧ ЕКАТЕРИНА
Date Published: 05/10/2017
Edition: ЕВРАЗИЙСКИЙ СОЮЗ УЧЕНЫХ_ 28.02.2015_02(11)
Available in: Ebook